同级senior跟我drive一个project，怎样survive

这是一个很长的吐槽贴，没有耐心的同学可以掠过。核心问题是被人抢scope怎么办

1. lz去年加入一个大厂，走运拿了senior。之前6年经验但是没有domain knowledge。进了一个新组。进去俩月manager才到位。
2. 之后第一个half碰上covid，自己的feature已经开始内部测试但是没有public launch，有我自己不够强的地方，但是也有领导层临时改变决定。上面觉得data quality 不够，决定换个surface，换个对接ML组来launch这个feature。 老板这时候把另一个目测同级senior A叫来稍微临时管一下整个feature， 理由是因为变动太多，需要一个很强personal skill的人。这个senior跟我比较坦诚，确实people skill很强，会push我干活但是也会给credit。他秋季要请几个月产假。
3. 第二个half，从狗家来了另一senior B。A考虑自己要产假，而且也是出于比较nice开始带上B。结果我悲催的事情就开始了。由于有A的例子在前面我完全低估了B的阴暗面。这个feature本身由于对接ML组的quality缘故一直在on/off边缘游走。后来勉强launch了是后话。
4. 这时候我发现另一个新feature 有个小东西要做，开始去帮忙。Turns out那个小块scope越来越大了。在我加班加点debug的时候，b也加进来问了一堆问题。忽然某一天他claim老板让他来drive整个新的feature。我非常不爽。期间各种狗血开始了，抢credit先发帖之类。年终我们还做了个tech talk，把我的部分cut得非常少。这个B，有domain knowledge，技术很强，以前做过manager，是个拧不过的大腿。从来不给人credit，除非他没办法忽视你。比如tech talk的video上我出现了他没法忽略。
5. 期间也跟老板反应过， 比如旁敲侧击说我的scope不够之类的，老板均打太极。说scope可以重叠，你的credit别人不会拿走云云。
6. 现在开始plan下一年。本来这个B已经抢了一块肥肉了。我拿了一块小的。结果老板今儿跟我说呀B也很感兴趣你做这一块，你们可以一起做。wft？ 这期间senior A跟我吹过风，说他们看了我写的plan，觉得这东西挺重要的。因为我h1没launch，h2 不是独立launch，所以可能要作准备这一块东西也要跟人合作。他没说跟谁
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现在问题来了，明年咋办？这老板绝口不提分清楚scope的话。1-1到这个话题就是双方都聊不下去。这个b我觉得挺阴险。我打不过也没法加入。有什么办法可以更好的保护自己？还是换组？ 换组也很麻烦，隔壁组离得很近，而且别人也有怀疑为啥我要从一个看起来非常朝阳的组跑出去。那边新的ramp up也要时间等等。
lz没有很强的promotion欲望，只需要活着就好。这个B明显是奔着promotion去的。但是跟他干活一来不爽，而来感觉很危险。我今年还不知道拿啥rating 呢。现在还要在家带孩子，其实真心没办法跟小年轻一样拼时间。这也是为什么犹豫换组的原因之一。因为去了可能连请假的时间都没有。
感觉进退维谷。怎么办？有什么建议？

其实先斩后奏很好使啊。你先自己做好planning，milestone roadmap，直接draft share给manager然后cc 大老板和所有人球建议。

如果B也要写个planning doc，你就跟老板说这个项目这样搞document太混乱了，是不是谁都能来写一个？然后要求B把他想写的东西merge到你的doc里。

两天后约个所有人的大会意思是过一遍draft讨论一下success metrics是什么，这leadership不是妥妥在你这儿么。说到底这种事情就是得快，在B还是嘴上说说的时候，你就把leadership该做的事情做完了。PERF还是要看artifacts不是么？不然等你精雕细琢完，那边老早跟manager讲完了，谁知道里面的plan是谁的idea。

你要是roadmap能划出几个workstream，就跟老板约个会把各个area TL定下来，这不就是你给人派活么。让自己做重要area的TL，把B放到别的workstream上去。开会的时候把这些都过一遍，有异议请当场提出，过完了planning就算定了

B这明显是拿鸡毛当令箭。老板这希望senior自己解决，就是和稀泥。如果LZ不想让B lead那就只能自己站到lead那个位置，不然就是等着被抢。

这种事情太需要老板的support了。楼主不要跟老板暗示了，老板未必是在打太极，他可能没有理解你的意思。鉴于你说老板也是新来的，我愿意相信他对这个组刚来还有热情，一个好的老板是希望能support好每一个人的，所以我觉得这是你和manager之间communication没做好的问题。一定要直接表达你的concern，直到老板给了满意的solution.

1. 你可以直接跟老板表示，根据你这段时间的investigation, 这个项目没有复杂到需要两个senior一起做的程度，你可以独立drive。问问老板要把B加进来是做一个什么role. (你主要做，他提供support/review，还是两个人要一起做) 这属于clarify expectation，老板有责任给你讲清楚，他也应该信任你的判断，除非他看到了这个项目有啥巨大的scope那他应该告诉你。

2. 老板如果觉得这个scope足够大可以放两个senior做让你们co-own的话, 就明确问他主次关系，谁来主要drive。

3. 如果不分主次的话，那你和B一起做一个plan, 列出所有的projects和分工，并让老板同意。

关于下个half做什么，肯定是half刚开始就要聊好的呀，列出所有你打算做的projects，跟老板align expectation

(最近太穷了，厚脸皮求好心人加米😂)

quanshui 发表于 2020-12-30 07:14
没错。这1）2）3）4）都出现过了。就跟你现场在那一样

好吧，那挺typical的了。这种说白了就是拿manager的mindset来抢组内的credit。mindset就是主动制造信息不对称+无限接近authority+play aggressive. 你老板是理他了。你老板要不理他，他还能直接攀上skip level去。

碰这种人其实最好的方法就是对他passive aggressive，展现出三不态度，不挑事，不合作，不回应。 对老板表现得比他还aggressive。其实你俩平级，他又是后来的，完全没道理主动和他和和气气做好好先生啊。就和他把SCOPE尽量隔离开，各玩各的，他要过来蹭，你就针扎不进水泼不进给顶回去，从一开始就把苗头掐掉。然后如果有组里其他人也不满，就统一口径和老板讲一个consistent story呗。。

说实话这种人挺多的在湾区。组里摊上一两个这样的是很恶心的。你不得不花很多很多的精力去对付他。

至于项目B本身，感觉只能走一步看一步。有可能是要吃哑巴亏的，毕竟planning都做完了，老板那很可能觉得ownership已经敲定了。不过问问也无妨。实在不想给人打工，就干脆另起炉灶。

另外一个建议就是对于新老板来说，在尽可能的早期play aggressive (但是同时又不offend对方) 是非常重要的。会哭的孩子有奶吃是万年真理啊。一旦scope划分完成，后面再想反过来就比较困难了。
..

我怎么感觉b是想lead的意思
他应该也和老板表达了这个意思

干活不爽能不能换项目呢

冬瓜 发表于 2020-12-30 06:19
这种事情太需要老板的support了。楼主不要跟老板暗示了，老板未必是在打太极，他可能没有理解你的意思。鉴 ...

老板人不坏。比我之前阿三老板好太多了。第一个half可能组里只有四个人真是赶鸭子上架各种support。但是下半年组忽然变得非常重要，招揽了很多人，组里over crowded，我觉得老板其实没有想好怎么应对。我上个half已经直接问了，老板就会说你们都是senior，you guys work it out。。。他之前是先做IC，后来做一个内部工具组的manager。当然他之前在别的小厂manager也做过多年。但是我现在有点怀疑是不是他也没有handle过这么 product heavy的组，只求平稳launch。
你提的意见很好，我下次1-1应该再次follow up。也不能啥都不问就让老板那么溜过去。B已经抢了很大scope了，我觉得B是看我软柿子好捏，换个更强硬的senior他也不来搅合因为混不到啥利益。

quanshui 发表于 2020-12-30 06:35
老板人不坏。比我之前阿三老板好太多了。第一个half可能组里只有四个人真是赶鸭子上架各种support。但是 ...

. ----你也可以跟B sync一下看他是什么想法，委婉表示你知道他感兴趣，但是可能活并不够两个人分… 还是说他是不是有新的想法想自己做，如果他实在感兴趣的话，可以做supporting role，话说到这个份上他还要硬挤进来的话就不合适了是不是… 这样老板回复说让你们自己work out的时候，你可以说已经跟B sync过了，想听听manager的意见。
Communication最重要的是你要搞清楚每个人都在想什么，他们为什么这么做。
比如B出于什么原因想要加入你的project，他想参与execution (这个问题就很严重了，会直接抢你的活），还是他想要lead整个大项目而你的是其中一小块，如果是后者（你需要跟manager确认是不是后者），你就定期跟他sync/update就好了，到时候给他分一点点support的credit，但是这个project是你own的。

祝楼主好运！

1. 和老板聊的时候要讲清楚你的诉求。如果你打太极，老板就会打太极，对他来说多一事不如少一事。你得明确表达说你希望lead specific scope and why. 其实这一步应该表达的越早越好。
2. 既然你已经确定B喜欢玩阴的（which is mostly true based on what you said）， 对他肯定要留心眼。能不share的信息就不share，能不参与的合作就不参与。如果发现自己分到的scope实在太小，另起炉灶也是可以的，不过这些都要和老板交流清楚。

归根结底最终谁拿哪一部分credit和visibility都是你老板说了算。如果他什么都不说也不表态，那要么就是要你们自己搞定，他不管；要么就是他默许了B的行为。

说老实话这个B听你描述一看就是老鸟了。我可以大概猜测一下他的行为轨迹，有机会你可以验证一下看是不是：
1. 和老板频繁密集开小会。
2. 在组里拉小团队，开那种3-4个人的会，并且把你排除在外。
3. 经常替老板drive meeting。
4. 经常在组会等场合替老板claim something。

如果是的话你确实得小心点。多保护自己。然后像你自己说的，这种阴比都是找软柿子捏，你确实得再各种场合表现得强硬点，但又不要显露出明显的公开的敌意，最好的尺度就是把事情控制在”大家都心照不宣但又没说破“的份上。他要不是头铁或者老板就是要护着他，到了那一步也不敢再继续打你的主意的。

quanshui 发表于 2020-12-30 06:35
老板人不坏。比我之前阿三老板好太多了。第一个half可能组里只有四个人真是赶鸭子上架各种support。但是 ...

你老板说的对其实，做为senior这种事情应该自己解决 和对方哥们聊出一个大家都接受的方案 如果这种事情还靠你老板 你老板可能认为你不是一个strong的senior

mark学习一下。。
感觉不好搞，从HM角度没有不让B（出活，带过人有leadership经验）继续推的理由，除非因为这事你有attrition的风险。

wangwenge 发表于 2020-12-30 06:59
1. 和老板聊的时候要讲清楚你的诉求。如果你打太极，老板就会打太极，对他来说多一事不如少一事。你得明确 ...

没错。这1）2）3）4）都出现过了。就跟你现场在那一样