为什么地里不卷manager track？

匿名用户 发表于 2022-8-10 11:29
这也是我想表达的。我找了很久的mgr的机会，根本没有机会。相反，IC的job不要太多。所有工作，难找的话， ...

你本身就是有多年管理经验的m，还是说你是senior ic / tech lead想找个m的岗位 ?

这两种情况还是很不一样的。

M 在 pay 上是有一点优势的。为啥？ M 和 IC 在工资问题上信息完全不对称。因为 M 可以看见手下人的 comp，大概率一个 M 手中会有同级别的 IC，会知道自己公司的 comp band，和公司内具体的comp strategy - 当然有些公司这个strategy所有人都可见。加上 M 相对更会玩政治，也跟公司内部 recruiter 有合作，所以懂得这里面的套路和话术，大概率在下次跳槽的时候能negotiate 到更大的包裹。

讲 IC 的绝对职位比 M 多，这个是对的。
但是考虑求职难度，也要看分母吧？一个 IC 职位有多少竞争者？一个opening 收到 100 份简历不算离谱吧？
但是一个 M 职位相对就少很多了，因为能参与竞争的也必须是现有的，符合级别的 M 才会被考虑。M1/2还是挺容易找到相对工作的。

同理 senior IC 的职位也比比 NG 的绝对数量要少（当然 2022 年这点未必成立了）但是 5/6 的 IC 跳槽难度是低于 NG 找工作的。

当然了 D2/VP+ 以上级别肯定难度还是很大的，毕竟坑真的少，而且要求非常高。VP 的离职包应该有降落伞 term 就是因为找下家真的难，可能会空窗一阵子。被离职的 VP 空窗大几个月，在linkedin上写成 advisor 什么的是很常见的。不过也不用太替他们操心，他们的离职包是非常棒的

IC 转 M 肯定是公司内部转最容易。
如果是 IC ，但是希望跳槽成为另一家差不多公司的 M 会很难。

弯道的办法是：跳槽去 startup 或者二线 等小一点的地方，规矩没有那么多，IC 跳槽成 M 就可以实现。或者偶尔的，中大厂有业务急需，并且 IC 技术能力特别强，面试 RP 好，或者依赖人脉，也是能 IC 拿下大厂 M 的。

匿名用户 发表于 2022-8-10 13:30
你本身就是有多年管理经验的m，还是说你是senior ic / tech lead想找个m的岗位 ?

这两种情况还是很不 ...

我是TL，所以超级难。其实看时间，年初还是不少公司愿意面试我的，但是我不乐意降薪水，就没有继续。

thunderfyc 发表于 2022-8-9 12:44
manager coasting会比较容易也比较爽
毕竟只要每天把会排满了 就没人说自己划水了，具体开会是放空还是 ...

这个看吧。非码农，我以前工作的经理就是开会带着耳朵听，不发言不问问题不抢功劳完全是隐形人，所以他20多年也没升职，最近被雷了。
现在的经理开会必须发言做PPT present，对外拒绝不合理的要求，并且要资源support我们组的工作，开会时真的很忙不能coast。

匿名用户 发表于 2022-8-9 22:54
很早之前，论坛的职场讨论大部分只有面试者出来发言，大家一边倒的骂面试官，后来面试官很多了，讨论才有平 ...

不错不错 非常实用的建议

上文的零和思维要不得，这里再说一个点，为什么帮老板在 TA 的老板那儿好好表现，对自己也有好处。

假定自己老板得到好处升职了，可能的几种情况：

老板得到更大 scope，通过HC 实现，逐渐建团队。人多了自然也需要帮手来管理，如果之前做的贡献被认可，那老板自然也愿意让手下能干的人多得到 scope，顺理成章升职。这种情况下不能只单独给老板一个人涨级别，而所有手下的人都原地踏步，因为中间会出现断层啊。而且老板的升职大概率需要也提拔自己手下的高级 IC 和 M 一起升，有些地方还有硬性要求的。比如一个 M2 要升 D，不可能让 org 里全是 M1 和 IC 直接汇报给 D 的，最少也需要 mix M1/2和高级 IC。

另外一个情况是横向的兼并，比如老板吃掉附近几个peer组，自己升职。那 TA 空出来的位子总要有人 take。如果 org 里面的人实在是无法step up，就会虚位以待重新招人，但是高级别的M 也并不容易招，一个职位空太久不仅夜长梦多，而且也会被认为招人的绩效不好。所以对老板来说最容易的事情就是从内部找个人，哪怕有顾虑，也就是放个interim 同时一边招聘一边观察。如果能step up就自然而然的 interim 转正。如果不能起码也不是空着个位子。

所以老板升职是给手下也创造了机会的。当然这是必要非充分。老板上去了空出的位子，自己上位是最快的，但是相对更可遇不可求，机会也是有限的，自己是不是老板心中最红的人，仍然是需要经营的。老板被提拔，绿色的长 org 会容易些，比较容易制造多赢。

匿名用户 发表于 2022-8-10 13:52
上文的零和思维要不得，这里再说一个点，为什么帮老板在 TA 的老板那儿好好表现，对自己也有好处。

假定 ...

是的，我的观察也是如此，一个老板升，能带好几个一起升。多说点，多说点。

感谢大家对这个话题这么有兴趣

补充一下职场情商的一种表现。
世界是复杂的，每个人的视角都不同。保持开放心态，愿意真正听取意见，并愿意根据新信息改变自己的看法，可以给自己提供优势。这也是唯手熟尔的操作，很多反直觉的操作，做多了就很自然。
就跟开车一样，虽然大部分时间自己通过 windshield 看周围就够清楚了，但是时不时需要左右看看，扫一下后视镜，仪表盘什么的，换道还要看盲区。新司机都恨不得紧紧抓住方向盘，目不斜视看着前面；老司机谈笑风生的眼观六路耳听八方。


如果感觉团队做事慢，第一反应肯定是，你们什么情况啊这么慢
但是给自己停顿一秒，吸口气的时间
可以问：你那边的优先级怎么样？有什么特别麻烦、费事的地方吗？有什么blocker吗？
也许团队有一堆继承来的问题正在逐渐暴雷，
也许他们的 PM 正在跟 EM 朝着反方向使劲，
也许他们的 dependency 做了改动，连带他们不得不紧急迁移
也许听见公司裁员的风吹草动，大家都在忙着刷题
也许系统里面有出人意料的坑，目前这个道儿根本就走不通
也许当初计划不够循序渐进，给了 all or nothing 的设计（为啥早不看出来？可能根本就是前任设计的，继承来的便便）
团队做事能力不行可能也是一个理由，不过未必是唯一可能的理由

团队解释了问题后，需要抵制自己马上提供解法 (offer solution)的冲动，必须要先问问对方觉得应该怎么办。
时间长了团队会学会，不光要带来问题，还需要提供一些解法


有时候团队会做出跟自己完全不同的决定，第一反应是，啥？正常人哪有会这么做的？
但是 again, take a deep breath
问团队他们为什么这么决定，考量是什么？Could you explain to me what are the rationales behind this decision?
有时候是领导就没解释清楚constraint是什么，指望团队猜。那他们猜错了就别骂人，一起商量如何改进沟通流程。
有时候是目标优先级不同，比如领导觉得肯定要优先ship 啊，cloud cost 只要别超支就行，但是团队被 cloud team ping 非要降低 cost 因为他们帮团队预测到年底会超支，必须现在就开始改。团队只能放弃原先短平快的设计。
有时候团队有领导没有的信息，比如前人已经明确踩过的坑，OG 知道某某方向大老板不喜欢，但是新来的领导就不知道。这种时候虚心听取对自己有益处，当然也要考虑对方讲这些的动机，自己下判断。


有时候团队会带着矛盾冲突来寻求帮助，比如 1:1 的时候，A 说 B 如何如何不合作，B 说 A 无法提供此刻急需的东西，要么需要死等，要么只能耽误项目进展了。
第一反应是去中间调解，赶紧unblock 项目。
除非领导希望以后一直当中间的调解员，否则应该问：A 和 B 你们把这些信息反馈给对方了吗？
至少有一半情况是，well, 没有直接说。
这种情况是尽量鼓励双方自己去商量，提供2-3 种proposal 和双方都推荐的办法。


比如一个人在某不太高的职位一呆就是好几年，这个人还能不能成长，敢不敢重用？
第一反应是，不行吧，估计已经平台，进入coasting了
但也可能这人因为家庭原因，决定先把孩子带大一点，或者需要照顾家人什么的。但是现在已经可以更多顾及工作，愿意和有能力step up了。



开放性提问不是为了把对方带沟里去显得自己聪明，需要真正放下成见，想想有没有其他的可能。
在自己团队面前显示聪明，一时逞能并不能给自己带来什么实际好处，反而可能让人反感。
但是虚心一点，抱着获取信息的目的，去寻求信息和反馈，对自己则有很直接的益处。

补充内容 (2022-08-11 09:48 +8:00):
比如论坛里常见的成见：这里都是学生，M 哪有空来这里逼逼。
其实 M 也是人，也会八卦，也有感悟。M 也可以在休假，甚至也有闲着排队，等车的间隙，刷刷帖子闲聊两句。论坛里的 IC 们，大家难道真会升职或者换 track 后突然就不刷手机了么。

即使 5 年前的论坛里真的全部都是学生（并不）这 5 年过去了，学生也早已经实习/转正，或者刷题/面试/上岸，入职，从新人上手变成了带新人上手，然后当起了面试官，可能已经升职1 到 2 次，可能已经跳槽过。要用发展变化的眼光看问题。