为什么地里不卷manager track？

匿名用户 发表于 2022-08-09 21:23:55
卷manager往上爬的会来这个论坛？都忙着舔上面和斗失败了跑路呢

manager也是人啊。也会无聊也会想八卦啊。虽然多数肯定潜水，发言会谨慎很多。

小茶杯杯杯 发表于 2022-08-09 21:23:44
人格魅力可真的不是能努力努力出来的

人格魅力不好说，工作中的很多领导力都是可以train的。口语口音就不说了。想要有领袖魅力的话，主要做好三点：一是让对方清楚你有权影响他的工作生活，二是和对方交流时全身心投入倾听，三是对人友善、决策时尽量为对方着想。

xjbTalk 发表于 2022-8-9 21:09
哈哈，那的确是咱们对躺的定义不同。除了不期待自己升迁以外，其他你说的事和目标都是需要花费很多精力去 ...

你说的这个点很有趣，我个人感觉只要让我不刷题，不去写coding(有deliver的压力)就已经减少很大的压力了。去做别人觉得”杂事“，不酷的事情，我都很乐意。然后跟随大家一起deliver这个项目。并且别一天干超过5小时，也算躺平了。我见过并且听说有的老板很push，并且自己也发pr，对组里人员1on1光说任务啥的，不讨论职业发展，我并不觉得这是管理人员，更像个team lead 或者sr。
总体觉得，对我来说，做好m的本分，比做ic容易太多也轻松太多。可能其他人感觉不同。

hungryfoolish 发表于 2022-8-9 14:57
我最近刚好在很认真地思考转M的事情，还在想要不要在地里写一个learning notes。
其实地里也有不少不错的 ...

写呀写呀！
我也和老板在考虑转M0的事，但是不知道怎么才能有效的ramp up，训练该有的skills
希望你的learning notes能帮到我

fatiguedance 发表于 2022-8-9 21:18
你不去拿scope你底下的人也升不了，IC terminal level以上的升职全看scope，你想让你的组员都卡在senior ...

我有一个sr 升到principal，现在转了m。另一个sr在找scope升principal。这个我得要，因为之前一个scope做着做着就取消了. 怎么要，我要和m2讨论。我们这个org也看资历，比如你待着一个位置超过3年多，也要考虑给你这个人相应的scope去做。现在这个sr比较高兴，是因为我和他沟通非常透明，我努力争取到聊出m2对他的期待，哪里有gap，我们可以一起去fix。
其他都是刚来的，算是个新组，还在新手上路，所以没有这些烦恼，暂时。

补充内容 (2022-08-10 12:58 +8:00):
我说的不要scope，其实是够做就好，要升职肯定需要去要。但是都够做，不能为了自己表现，去要多于自己承受能力之外的事情。

补充内容 (2022-08-10 13:00 +8:00):
我的重点是回到主题，我感觉m track没有比ic累，只是不同的track。很多这个论坛人对m track是有误解的。因为很多人只是看自己老板很忙，但是不是真的忙，不一定。

这个主题不错，看别人回答也学习到很多。居然还有那么多m1在revew code，我经历过几个公司大小中，没有一个老外manager去review代码和pr的。能参与讨论design，说两句就已经很少见了。不知道为啥要卷到一定要自己啥都会的？

neoliu0831 发表于 2022-8-9 08:13
我觉得随着一亩三分地用户越来越老 以后会卷起来manager track的 哈哈哈

这就是未来的买买提。坐等地里出现新的53俱乐部

微信用户_de75404 发表于 2022-8-9 18:23
您说的这些譬如 L7 senior SDM和 principal engineer，director和senior principal enginner的薪资能不能 ...

都是亚麻的同级的比较。薪资说实话，M的比同级IC的还多些。

很早之前，论坛的职场讨论大部分只有面试者出来发言，大家一边倒的骂面试官，后来面试官很多了，讨论才有平衡。类似的例子还有实习生和实习导师，新入职者和老员工之类。从前 M 出来发言总被 L3 小白怼，多说也无益。后来大家都发展了，这两年讨论才平衡了起来。所以地里讨论M的内容只能和大家的职业轨迹一样逐渐成长起来。现在中国人里面，大小公司的 VP 已经不少见了，D 是很多的，M 就是个人想不想的问题，要想的基本上不会做不到。

在考虑要不要 M track 的时候别只看着M1/M2跟 IC 的差别，也可以多想想将来。M 对 IC 比例问题，从M1/IC 的确大约1:10 左右，但是不是只有M1，上面还有好多层级，如果把同级别的 M 和 IC 人数拿出来，一层层往上看，肯定是越往上 M 相对比例越高的。M1/M2 不如 IC 好跳槽，但是D1/D2是 M 比 IC 好跳槽的。很多公司都有个原则，低级别的 M 主要从内部提拔，相对少从外面招，高级别的更换可以提拔但是很多也是从外面空降的。

国人 M 越多越好！希望大家如果有机会不妨试试。考虑要不要 M 的 IC 最常见的担心就是怕丢技术。完全可以理解，不过也不太要紧。很多公司其实支持在初级 M 来回切换，跟自己老板和 HR 谈好先尝试半年一年，再做长期决定是完全可行的。这种尝试给自己一个试水的机会，万一不喜欢，换回 IC 也只是耽误个一年。

前文有非技术厂，M 会担心手下 M 取代自己的问题，这个在技术厂应该基本上不会发生。能被手下取代，大概率是因为在自己当前级别的 perf 有重大问题。这个问题可以从老板角度来看，你手下有一个M2很不错，TA 手下有一个很不错的 M1，你是选择去掉这个 M2 亲自来管一个 M1 呢，还是让这 M2 去接手更大的 scope，帮助你升职呢？

当 M 一大目标应该是，让你手下的人都可以逐渐取代你，这样你自己就可以空出带宽来，盘活更多 scope，制造多赢局面，比如花时间考虑赛道问题，massage 周围 peer 促进合作，把自己老板拍舒服好让自己升职，等等。一大禁忌就是零和思维。当 M 到后期，技术的比重肯定是越来越小了，更重要的是跟很多不同的人和组织对齐利益，形成暂时同盟去解决共同的问题，也可以翻译为政治。国人讨论里面很容易把政治描述成一个脏字，其实不一定的。任何组织肯定有一定比例的纯政治，但是目标对齐，利益对接是一种很有价值的技能，用熟后在生活里面也好用。要到一定的级别，一定的政治智慧是必不可少的。

比如你想推动一件事，这件事能帮助你自己职业发展，能给手下争取权益，但是老板态度不明。首先需要理解上下文，老板到底在担心什么问题？老板未必把所有问题都直接的告诉你。也许他的 peer 给他很大压力，他也推不动，也许预算不够，他还有其他大事想推，也许他有更想提拔的人还轮不到你，也许他自己想搞其他事情顾不上你，也许觉得你还不 ready，也许太忙了压着一些你 peer 的反馈还没给你。这里面有些原因跟你相关，有些则毫无关系。如何淡定的揣摩清楚，然后做个 alternative and recommendation 分析，是需要考察 EQ 的。除了直接影响老板决定，还可以看看周围。到一定级别后，多功能组织的反馈和帮助也很重要，比如你的 peer PM, ops, marketing, sales, finance, HR etc 有没有共同的利益可以制造？如果有，就可以建立暂时同盟，让这些人一起去影响老板的决定。有些话从旁人嘴里说出来，比自己直接提要求要更有效。比如你和 PM 都很反感 sales 不把商业用户的反馈及时带回来，让dev/PM 都缺乏信息，求而不得。但是sales 显然跟你们不是同一个老板。这时候团结上周围有类似痛点的人，大家反复提，跟越来越多的盟友一起商定 solution，让影响力越来越大。如果成了就皆大欢喜。如果不成，也不至于被看成是一个单独的刺头。

如何找盟友？除了利益对齐，还要讲方式方法。比如即使你心里已经有解法了，也别直接拿出来问别人有没有兴趣？大家都更喜欢自己的娃！防止 not made here，一个标配答案就是提出问题，然后和别人一起提出解法，让对方觉得这个解法是自己的。当然这个解法跟你心里最初的想法不会完全一致，但是只要大方向是对的，就不要纠结细节了。

为什么说是暂时的？因为职场上可以有朋友，但是不需要有永远的敌人。不要因为个人好恶去站队，不要因为个人好恶去树敌。不断的理解周围人的利益偏好，理解自己的利益偏好，根据利益共同而不是个人好恶来建立同盟，一起解决问题。如果能成朋友那自然很好，如果不能，双发都能得益，也足够好。即使是朋友，屁股改变了，也未必能永远做朋友。比如自己的朋友成为了自己的老板，虽然私交仍然可以很好，但是不要指望老板能把所有秘密都偷偷泄露给你。Vice versa 不要因为私交好，就讲不该讲的话。如果敌人当了自己老板，也不一定只有选择刷题走人这一条。不妨观察一下再说。如果老板还不是太差，自己能提供新老板的需要，仍然可以重建共赢局面。仔细看看烙印里面这种情况不少见。如果自己当了 peer 的老板，peer 不太服气，一种做法是马上表达低姿态，明确的说对方比自己更熟悉domain啊blabla 会继续尊重，同时表达如果好好合作则可以共赢。如果对方多次不合作，当然还是要考虑及时踢掉，梳理自己威信。这一招在空降的时候也一样好用。

delta42 发表于 2022-8-9 20:35
人格魅力不好说，工作中的很多领导力都是可以train的。口语口音就不说了。想要有领袖魅力的话，主要做好三 ...

非常赞同这个说法。下文直说稍大的公司，非常小的公司 variance 很大就不说了。


可以区分下三个场景：1-1或者小规模开会，大组织开会，all hands之类讲话。
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一. 1-1 和 1-2, 1-3 学习倾听，是项简单易学的有用技能。

大家能在 M1/M2 级别见过不太听得进别人讲话，自己一个劲在那儿口若悬河 dominate the conversation的人，可能有人也觉得这是魅力，但是在 D+/VP/E里面有几个人是这样的?

这里推荐一本快 100 年老的书：戴尔卡内基的 How to make friends and influence people. 认真倾听，时不时点头，嗯哼，一下表示听见，时不时复述一下对方语言里面表达的情感，让对方觉得你理解 TA 的感受。这比卖弄自己知识多要管用的多。而且只需要 listen for emotions and phrase it until they validate it. 有点 therapy 的意思。不需要自己有多见多识广口若悬河。

二. 开会控场和做决策

高级别的领导一般会注意一屋子人里面谁没发言但是其实想发言，谁一直在那逼逼 dominate airway 但是其实没说到点子。领导有责任控场，让更多的有效信息被表达出来，帮助大家做更好的决策。领导本人不需要是有最多好点子的那个人，但是需要能理解决策的framework，保证信息足够，讨论足够来保证 commitment，

三. 开大会 - 简言之需要 Media training

湾区有一些做speech training的私教，帮助提高气场。个人没用过toastmasters 但是很多人推荐。还可以去一些improv 的训练，帮助自己脸部红心不跳淡定的瞎逼逼。这方面其实还好，想通了就跟刷题一样，唯手熟尔。

至于讲的内容，大家有没有觉得大领导开 all hands 总是噼里啪啦讲一堆也未必讲到点子上？这不是领导傻叉，不理解点在哪里。这就是故意的。
比如 Q&A 肯定总有人问那种无法回答的问题，比如裁员。
领导的做法是准备一套放之四海皆准的道理，然后无论问题如何提，都翻来覆去讲这一套道理。

事先准备大概 5-10 个 generic 答案，用来应付一个 1 小时的问题绰绰有余。

如果万一还是遇到了没准备的答案怎么办？可以这样:
1. 先缓慢的把问题逐字逐句念一遍
2a. xxx, thank you for raising this question
2b. 如果是匿名就说，不知道这是谁提的，我们鼓励大家能踊跃发生，因此还是感谢匿名同学愿意 speak up 来提问题。
3 这是个很好的问题
4a. 为什么这是个很好的问题呢？因为，大家都非常关心，是个重要的问题，上下一致都觉得需要被解决 blah blah blah。
4b. 特意把问题角度“曲解”成一个已经准备过的问题。你不能说着全是错的，但的确不是提问的点
4c. 特意只按字面意见理解这个提问，给一个特别具体的答案。比如，xxx org 在没有特殊商业原因的情况下不会裁员。（但是下个月就有特殊商业原因了，现在是不会说的）
4d. 提这个问题，我理解背后的含义是大家对公司的前途有担心。这个可以理解，毕竟 xxxx 因此担心是正常的，我们会尽量提供更多的透明度，降低大家的担心，我们已经设置了如此如此资源帮助大家来缓解情绪，某某 HR 你上来告诉大家我司的mental support 项目如何工作（HR 上来讲我们提供 headspace app 的subscription for a full year!)
5. 好，再次感谢某某提了这个很好的问题。希望这些已经回答你的问题。下一题

此条在政治家接受媒体采访，记者招待会等场合也是一样的，所以称为media training.

补充内容 (2022-08-10 14:55 +8:00):
当然不能永远只逼逼，从不直接回答问题，那也长久不了的。
遇到能直面的问题就好好回答，多花时间，让群众的注意力集中在具体详实的答案上。

如果是 hybrid，就一下切换屏幕上slido问题，一下切换到现场问题，因为slido 有upvote, 现场的没有，现场问题一般 softball 居多

补充内容 (2022-08-10 14:57 +8:00):
https://bestlifeonline.com/avoid-unwanted-questions/