为什么地里不卷manager track？

op是职场小白说错了请各位大佬不要见笑

注册了1p3a以来我一直在职场区潜水并且全程吃瓜各种撕逼 包括对各种卷王的调侃 但是我发现这其中几乎没有关于EM 管理track的讨论 大家都是在讨论individual contributor，就算是按照大厂manager和IC的比例，地里讨论manager的帖子也是严重偏少的

而另一方面小弟一直感觉M track的上限似乎远远高于IC

1、其他的不论但看钱 从M2开始manager的收入就已经高于抖包袱区的各种staff了（再往后IC都未必有对应收入的title）
2、Manager可以PIP人，而地里很大的一个焦点就是IC如何在PIP之下生存，如果做M track岂不是攻守之势异也？
3、我一直感觉做开发的心智负担从长期来看是大于manager的people business的，IC各种算法题 system design 编程语言还要跟上时代，一段时间不刷就手生了。而EM的skill tree感觉更加稳定一些（迭代没有那么快，不需要你一大把年纪去学完全新的东西），智力负担也小，ppt吹水这种技能属于晶体智力肉眼可见的只能随着年龄增长越来越牛逼，而刷题则完全相反。

关于上述这个现象我完全理解那个最简单的答案，就是manager的要求高人数少所以没有讨论的，但是地里感觉M track wannabe都不多 很少有帖子讨论把转M track作为目标或者需要什么技能储备的

请问各位大佬怎么看待这个IC和EM的选择问题的呢 是不是有什么IC相对EM的优势我没有理解到，导致EM其实也没那么大吸引力？还是说EM要求各种语言文化技能大部分国人从根本上就天生劣势所以缺乏机会，大家也懒得讨论了？

虽然不在IT业，卷过manager track的对这点不同意：

我一直感觉做开发的心智负担从长期来看是大于manager的people business的

其实做管人的经理非常心累的。
第一层管ic还好，最多是找合法路径炒掉奇葩的时候累心一点，这点相信所有经理都很羡慕有PIP制度的毒亚麻。
当你进入手里有管人的manager级别以后，首先要防的就是你的上司觉得很容易用你手里的manager取代你。而你要爬到你的上司的位置，往往只能等到你的上司走。或者你抱上更高的大腿，由大腿把你上司赶走把你扶正。或者是大腿给你去新建立的org做老大。
越往上，竞争对手都是人精，抱大腿极为重要，而抱大腿有很多学问，因此很多华人里的人精看着跟白人竞争不赢就回国了，中国才有了今天的996福报。

这些年我一直被HR推着走manager路线，光是看别人这么斗来斗去的都很累了，我很羡慕码工IC赚那么多呀。

下面是制造业最常见的优秀大公司工资等级表（不按这个来的制造业大公司要么是压工资的小气鬼，要么是没有认真对待工资等级问题）。带星号的表示根据大小和行业不是每个公司都有。可以看到IC3-5跟M1-3的工资水平是一样的，但IC4的数量就比较少了，IC5更少，IC6这个级别很多公司都没有的。M跟E的区别是制造业不轻易给股份当报酬：E是肯定给股和分红的，M1-3大多数是工资加performance奖金，4和5可能有额外奖金。
为什么贴这个呢，我以前有个老板是业界头部公司跳来的，他进来后本来是IC6，拿的是E的钱（因为他在之前公司是手里有三百个人的E），两年间都好好的过着钱多事少的日子。我被放到他手下做一个临时项目，结果导致他在Workday系统里自动变成M4，触发了Workday的机器人分析，提示HR给他分配更多责任，他就被塞了一整个团队到手里。我结束了项目调走到另外一个M4手下后跟他聊过他手里的团队，确实够累心的……


制造业是正儿八经的金字塔结构，M岗位的数量肯定是比较少的，高级别的IC比M更少。
回头看IT业界，毒亚麻应该是走管人路线最容易的，因为对团队大小有限制，所以对一线经理要求不能太高……

可能是我追求低，我感觉一线manager比IC累太多了，最主要是很多事情不可控。对于IC来说想升职的话就努力拼一拼，想躺平的话就歇一歇，都是自己可以选的。对于manager来说今天这个人要升职得给他找Project，明天那个人要离职得找人顶上，要在各种不可控的情况下保证产出。像亚麻这种方便pip人的地方当manager倒是挺爽的哈哈

当了差不多三年manager，从一线到了二线。心比IC是累多了。一线是当爹又当妈。技术，人员，和项目全得操心。但凡遇到个人员流动大点的组或者公司，招人都能占你一半的bandwidth。跟员工，上级，合作方的各种拉关系或者搞项目的会直接calendar占满。然后如果组里没有很强的TL，很多一线M还得写tech doc，review点组里的code，做好组里开发的大框架和拖动好的process。production重的组，一线M永远是second layer oncall。组里如果有不靠谱的eng，或者比较严重的production blocker，你总会被involve。

我见过的好多一线M都是白天全是会，一边开会一边不停回email和message，晚上和清早写doc，review resume，review code。

二线纯政治，如何拉来牛逼心腹当手下，如何在director面前当红人，如何在VP那儿出风头。二线比一线轻松，但是你得更加会人际。因为到了这个level你的技术实力已经不那么重要了，打点好上上下下的人心，搞好大组的culture，嗅对org内部的政治风向。上面换人的时候怎么做不倒翁，还是说永远跟好一两个VP和director，他们去哪儿你去哪儿。这个level和往上是一种浓浓的官场政治味道。你得有让上面老印/老白喜欢你的办法，但是他们95%空降自己人排挤你。或者你呆一个华人抱团的org/华人公司。

微信用户_de75404 发表于 2022-8-9 08:43
大佬厉害啊 我稍微看了下您公开发表的帖子知道您似乎也是IC成长起来的 如果说时间能倒流您还会选择拼M tr ...

. ----我现在投外面工作的时候就会M和高级别IC一起投。现在有了小孩之后干IC会让家里舒服很多，所以的确值得考虑。而且一个senior M和一个prinpcipal eng收入上也不会差。区别是senior M可能会带20个人的组，principal eng多半只用当一个小组的tech lead，或者大组的area TL，不管人。

想不想去沿着M往上走我觉得主要看你官瘾重不重，重就值得接着往下走，不重就stay at the tech side。

还有就是不要觉得M职业道路更宽，M岗位少竞争大，比抢IC职位难多了。

不是很赞同lz说的觉得IC随着年纪越大技能越来越贬值这个类似的意思。可能在中国是这样，底层码农喜欢学习新语言用新框架，年纪大了就跟不上了。

但是在美国不是这样的，在纯tech领域也是经验和价值成正比的，scoping的能力，技术选型等等的能力也更强。TL一定是有yoe要求的，不可能一个天天996的ng就能当的了的。比如现在我们组一个我很欣赏的TL正在搭一个新系统，公司小不可能自己造轮子搞一个infra。所以她做的事情就是每天和各种做这个系统infra support的vendor打电话call一下。最后选个最适合我们组的买。你觉得选技术栈这种事能给yoe 2年的ng做？她自己各大硅谷明星公司都呆过，还是很多conference的Keynote speaker，她一直是个IC但是公司里tech的decision maker都是她而不是manager，而且每次roadmap planning的时候她scope出来的都是明星项目，一群senior抢着跟她下面做，都很respect她。manager有时候还会被下面senior怼的不行。

当然我举得例子是一个很成功的走tech track的人的例子，肯定也很多IC达不到她这样的水平的。

补充内容 (2022-08-10 01:09 +8:00):
补充说一下，她现在还是一些政府机构的consultant，真的是躺着拿钱。。。

我自认为资质平庸的人走tech track是个相当性价比高的路线。
比如我专注做data infra，当个做题家刷题去大厂把自己简历弄的格外好看，十几年后去个非技术型的startup，把之前公司的架构和工具搬过来，组里senior不都乖乖听我的指挥？

还能比累死累活的m更enjoy life

因为可能M track更卷，大家都在埋头拉车，都在焦虑上面D1给的活儿怎么弄，去年入职的TL股票跌了70%马上8月cliff了跑路怎么办。组里人complaint了20个pain points，自己实在懒得管觉得管了也没什么outcome但是面子上挂不住也不能不管。

至于有多卷嘛，不仅要跟不同族裔的人精刚，还要防着被各种族裔的人下绊子。然后你要是不幸跟了一个比较轴的老板，可能努力好几年也换不来升职，然后看着隔壁三哥org大家火箭升级。你org里面的manager peer也有不少躺平的，所以有时候推点东西他们又一万个不愿意，耽误进度。下面的M1们可能有些转组过来的能力也参差不齐，你可能突然发现你下面某个组狂走人然后发现你的M1水平太差。实在带不动了，于是你想想要不出去换个赛道，结果外面各种鄙视链M2不从外面随便招，你运气不好可能又得M1从头再来。好不容易拿了个M2的offer吧，你可能那家公司面了十几轮，然后最后一轮一个sell call讲错话，offer被收走。

现在想想，是不是IC每天做做jira ticket轻松的多。。。

补充内容 (2022-08-10 09:42 +8:00):
这么多赞，补充几句吧。

当manager心很累的，是的你不用写码，但是你要操心你org的赛道，赛道是你铺的，铺瞎了整个组甚至org都混不下去。所以你要盯的不仅是码农，你还要盯product，你好要盯design，你还要盯biz，你要确保他们把roadmap往正确的方向去带。

又当爹又当妈，一点都不为过。


补充内容 (2022-08-10 09:45 +8:00):
但凡你的counter part里面有一两个屁股决定脑袋的，你头都要炸了，你又不能直接manage他们的performance，你还要带着他们玩。举个最简单的例子，你是IC的时候，看什么不顺眼，吭哧吭哧几个PR交上去就改好了。作为M你很多时候powerless，合着你总不能自己每天开PR做design吧。

做IC遇到政治问题被PIP是小概率事件，做manager则是大概率事件。
而且虽然说IC找工作需要重新刷题，但IC opening多啊，评价又是做题为主。你能刷一遍就能刷第二遍，这个地方混不下去了换一个地方又能重新开始。
Manager就不一样了，manager的opening少的多，差不多10-20个IC的opening才能对应一个manager的opening。而且职场world of mouth评价更重，你在一个地方做坏了想去下一个地方别人很可能因此不要你。所以manager不像IC有随时刷题跳槽的底气，而是被逼的不得不在一个地方卷上好多年……
由此观之，manager的性价比是不如IC的。

manager track非常累。

主要不卷工时而是心累。竞争org背刺还得笑脸去align，遇到坑的下属（非国人，我遇到的都是非常认真负责的）手把手教了也不出活，向上还是得扛kpi，到处要budget要HC。

一线升上去就是搞政治，各种抱团和conflict of interest，生活没有严格的上下班之分，可以见识到各种精彩的人精和抓马，见招拆招的过程里，要提醒故事里的勇者不要变成魔王。

在某些领域里，domain knowledge就是一切，做manager久了以后对一线技术生疏，很难再回去做IC，逆风时re-org第一个砍的就是又贵又不直接出活的老家伙，还给安个fat cat的牌子。不过呢，真练成的人精总能在嗅到味道时就溜了还升一级。

很多事情是看抓不抓得住机会，频繁的内外跳槽，职业道路不像eng track这么清晰。玩得转的人是有可能一路做到c suite的，只是这付出的代价能不能对标拿个够大的包IC，就看个人了。

很早之前，论坛的职场讨论大部分只有面试者出来发言，大家一边倒的骂面试官，后来面试官很多了，讨论才有平衡。类似的例子还有实习生和实习导师，新入职者和老员工之类。从前 M 出来发言总被 L3 小白怼，多说也无益。后来大家都发展了，这两年讨论才平衡了起来。所以地里讨论M的内容只能和大家的职业轨迹一样逐渐成长起来。现在中国人里面，大小公司的 VP 已经不少见了，D 是很多的，M 就是个人想不想的问题，要想的基本上不会做不到。

在考虑要不要 M track 的时候别只看着M1/M2跟 IC 的差别，也可以多想想将来。M 对 IC 比例问题，从M1/IC 的确大约1:10 左右，但是不是只有M1，上面还有好多层级，如果把同级别的 M 和 IC 人数拿出来，一层层往上看，肯定是越往上 M 相对比例越高的。M1/M2 不如 IC 好跳槽，但是D1/D2是 M 比 IC 好跳槽的。很多公司都有个原则，低级别的 M 主要从内部提拔，相对少从外面招，高级别的更换可以提拔但是很多也是从外面空降的。

国人 M 越多越好！希望大家如果有机会不妨试试。考虑要不要 M 的 IC 最常见的担心就是怕丢技术。完全可以理解，不过也不太要紧。很多公司其实支持在初级 M 来回切换，跟自己老板和 HR 谈好先尝试半年一年，再做长期决定是完全可行的。这种尝试给自己一个试水的机会，万一不喜欢，换回 IC 也只是耽误个一年。

前文有非技术厂，M 会担心手下 M 取代自己的问题，这个在技术厂应该基本上不会发生。能被手下取代，大概率是因为在自己当前级别的 perf 有重大问题。这个问题可以从老板角度来看，你手下有一个M2很不错，TA 手下有一个很不错的 M1，你是选择去掉这个 M2 亲自来管一个 M1 呢，还是让这 M2 去接手更大的 scope，帮助你升职呢？

当 M 一大目标应该是，让你手下的人都可以逐渐取代你，这样你自己就可以空出带宽来，盘活更多 scope，制造多赢局面，比如花时间考虑赛道问题，massage 周围 peer 促进合作，把自己老板拍舒服好让自己升职，等等。一大禁忌就是零和思维。当 M 到后期，技术的比重肯定是越来越小了，更重要的是跟很多不同的人和组织对齐利益，形成暂时同盟去解决共同的问题，也可以翻译为政治。国人讨论里面很容易把政治描述成一个脏字，其实不一定的。任何组织肯定有一定比例的纯政治，但是目标对齐，利益对接是一种很有价值的技能，用熟后在生活里面也好用。要到一定的级别，一定的政治智慧是必不可少的。

比如你想推动一件事，这件事能帮助你自己职业发展，能给手下争取权益，但是老板态度不明。首先需要理解上下文，老板到底在担心什么问题？老板未必把所有问题都直接的告诉你。也许他的 peer 给他很大压力，他也推不动，也许预算不够，他还有其他大事想推，也许他有更想提拔的人还轮不到你，也许他自己想搞其他事情顾不上你，也许觉得你还不 ready，也许太忙了压着一些你 peer 的反馈还没给你。这里面有些原因跟你相关，有些则毫无关系。如何淡定的揣摩清楚，然后做个 alternative and recommendation 分析，是需要考察 EQ 的。除了直接影响老板决定，还可以看看周围。到一定级别后，多功能组织的反馈和帮助也很重要，比如你的 peer PM, ops, marketing, sales, finance, HR etc 有没有共同的利益可以制造？如果有，就可以建立暂时同盟，让这些人一起去影响老板的决定。有些话从旁人嘴里说出来，比自己直接提要求要更有效。比如你和 PM 都很反感 sales 不把商业用户的反馈及时带回来，让dev/PM 都缺乏信息，求而不得。但是sales 显然跟你们不是同一个老板。这时候团结上周围有类似痛点的人，大家反复提，跟越来越多的盟友一起商定 solution，让影响力越来越大。如果成了就皆大欢喜。如果不成，也不至于被看成是一个单独的刺头。

如何找盟友？除了利益对齐，还要讲方式方法。比如即使你心里已经有解法了，也别直接拿出来问别人有没有兴趣？大家都更喜欢自己的娃！防止 not made here，一个标配答案就是提出问题，然后和别人一起提出解法，让对方觉得这个解法是自己的。当然这个解法跟你心里最初的想法不会完全一致，但是只要大方向是对的，就不要纠结细节了。

为什么说是暂时的？因为职场上可以有朋友，但是不需要有永远的敌人。不要因为个人好恶去站队，不要因为个人好恶去树敌。不断的理解周围人的利益偏好，理解自己的利益偏好，根据利益共同而不是个人好恶来建立同盟，一起解决问题。如果能成朋友那自然很好，如果不能，双发都能得益，也足够好。即使是朋友，屁股改变了，也未必能永远做朋友。比如自己的朋友成为了自己的老板，虽然私交仍然可以很好，但是不要指望老板能把所有秘密都偷偷泄露给你。Vice versa 不要因为私交好，就讲不该讲的话。如果敌人当了自己老板，也不一定只有选择刷题走人这一条。不妨观察一下再说。如果老板还不是太差，自己能提供新老板的需要，仍然可以重建共赢局面。仔细看看烙印里面这种情况不少见。如果自己当了 peer 的老板，peer 不太服气，一种做法是马上表达低姿态，明确的说对方比自己更熟悉domain啊blabla 会继续尊重，同时表达如果好好合作则可以共赢。如果对方多次不合作，当然还是要考虑及时踢掉，梳理自己威信。这一招在空降的时候也一样好用。

delta42 发表于 2022-8-9 20:35
人格魅力不好说，工作中的很多领导力都是可以train的。口语口音就不说了。想要有领袖魅力的话，主要做好三 ...

非常赞同这个说法。下文直说稍大的公司，非常小的公司 variance 很大就不说了。


可以区分下三个场景：1-1或者小规模开会，大组织开会，all hands之类讲话。

一. 1-1 和 1-2, 1-3 学习倾听，是项简单易学的有用技能。

大家能在 M1/M2 级别见过不太听得进别人讲话，自己一个劲在那儿口若悬河 dominate the conversation的人，可能有人也觉得这是魅力，但是在 D+/VP/E里面有几个人是这样的?

这里推荐一本快 100 年老的书：戴尔卡内基的 How to make friends and influence people. 认真倾听，时不时点头，嗯哼，一下表示听见，时不时复述一下对方语言里面表达的情感，让对方觉得你理解 TA 的感受。这比卖弄自己知识多要管用的多。而且只需要 listen for emotions and phrase it until they validate it. 有点 therapy 的意思。不需要自己有多见多识广口若悬河。

二. 开会控场和做决策

高级别的领导一般会注意一屋子人里面谁没发言但是其实想发言，谁一直在那逼逼 dominate airway 但是其实没说到点子。领导有责任控场，让更多的有效信息被表达出来，帮助大家做更好的决策。领导本人不需要是有最多好点子的那个人，但是需要能理解决策的framework，保证信息足够，讨论足够来保证 commitment，

三. 开大会 - 简言之需要 Media training

湾区有一些做speech training的私教，帮助提高气场。个人没用过toastmasters 但是很多人推荐。还可以去一些improv 的训练，帮助自己脸部红心不跳淡定的瞎逼逼。这方面其实还好，想通了就跟刷题一样，唯手熟尔。

至于讲的内容，大家有没有觉得大领导开 all hands 总是噼里啪啦讲一堆也未必讲到点子上？这不是领导傻叉，不理解点在哪里。这就是故意的。
比如 Q&A 肯定总有人问那种无法回答的问题，比如裁员。
领导的做法是准备一套放之四海皆准的道理，然后无论问题如何提，都翻来覆去讲这一套道理。

事先准备大概 5-10 个 generic 答案，用来应付一个 1 小时的问题绰绰有余。

如果万一还是遇到了没准备的答案怎么办？可以这样:
1. 先缓慢的把问题逐字逐句念一遍
2a. xxx, thank you for raising this question
2b. 如果是匿名就说，不知道这是谁提的，我们鼓励大家能踊跃发生，因此还是感谢匿名同学愿意 speak up 来提问题。
3 这是个很好的问题
4a. 为什么这是个很好的问题呢？因为，大家都非常关心，是个重要的问题，上下一致都觉得需要被解决 blah blah blah。
4b. 特意把问题角度“曲解”成一个已经准备过的问题。你不能说着全是错的，但的确不是提问的点
4c. 特意只按字面意见理解这个提问，给一个特别具体的答案。比如，xxx org 在没有特殊商业原因的情况下不会裁员。（但是下个月就有特殊商业原因了，现在是不会说的）
4d. 提这个问题，我理解背后的含义是大家对公司的前途有担心。这个可以理解，毕竟 xxxx 因此担心是正常的，我们会尽量提供更多的透明度，降低大家的担心，我们已经设置了如此如此资源帮助大家来缓解情绪，某某 HR 你上来告诉大家我司的mental support 项目如何工作（HR 上来讲我们提供 headspace app 的subscription for a full year!)
5. 好，再次感谢某某提了这个很好的问题。希望这些已经回答你的问题。下一题

此条在政治家接受媒体采访，记者招待会等场合也是一样的，所以称为media training.

补充内容 (2022-08-10 14:55 +8:00):
当然不能永远只逼逼，从不直接回答问题，那也长久不了的。
遇到能直面的问题就好好回答，多花时间，让群众的注意力集中在具体详实的答案上。

如果是 hybrid，就一下切换屏幕上slido问题，一下切换到现场问题，因为slido 有upvote, 现场的没有，现场问题一般 softball 居多

补充内容 (2022-08-10 14:57 +8:00):
https://bestlifeonline.com/avoid-unwanted-questions/

如何争取老板的支持搞事情？
有个说法是，如果你不care 谁得到credit，那就好搞很多。因为大家都可以得到利益，总会有人更希望出头。当然如果把握很大，自己出头并且得到 credit 也没问题，尤其是不容易得罪人的事情。

但是其实背后还有一层原因 - 如果事情搞不成，也不至于得到太多 blame。

当老板不 ready 搞事情的时候，如果硬推，比如想搞掉附近 org 一个老是 block 你组的 OG。这事儿就tricky ，如果推的太狠了，让老板为难，只会增加老板的烦恼，和减少自己的印象分。这种时候团结别人，借别人的名义去搞是更稳妥的做法。一个老是对周围人提出负面看法的人，也容易被人打上负面的标签。因此最好是隐身推动，或只是众多意见中的一个。

IC 的 terminal level L5 是个舒适的职位，完全可以理解很多人因为家庭，兴趣爱好等原因，不愿意一直爬梯，舒服的呆在 L5 也无可指摘。但是 M 的躺平就不太容易。前面很多用户讲过，躺平的 M 会耽误整个组。而且 M1/M2 处理的事情比较具体和琐碎，很难真正放手。个人观察 D+还是有些躺平的。毕竟 M 也是人，也有家庭和兴趣爱好。躺平的大老板也许可以接受大不了整个 org 开掉，手下人就自求多福吧，就算不是开掉 org，换个 org 大老板下面的人也得脱层皮。

D+和一线二线的一大区别，是有改变流程和掌控预算的权力。M1/M2顶多只能决定自己项目内做什么，和求预算。D+主要是决定做什么产品线，如何体现价值，如何权衡 PNL。D+ 决定自己 org 内的 perf 虽然 curve 仍然是上头规定的，也决定内部如何运作。

什么叫运作？D+ 如何知道制定的目标有没有完成？下面代码质量如何？总体的 tech debt 平衡的好不好，会不会某个大项目将来突然暴雷？商业目标在员工心里是否明确？下面做的事情跟这个大目标是否一致？员工会不会出现离职大潮? 是否存在员工和多功能组有严重冲突？如何给各个层级的人腾出时间，让大家做不同层级应该有的中长期打算？比如D+要求是multi year，M1 一般半年吧，但是如果不专门腾出时间，大家就容易逐渐进入只看眼前quarter模式。不出两三年要么偏离大方向，要么内耗严重无法有效产出。

具体的流程和机制，包括大家说的“开会”，如何开会也是个学问，以后有空再说。包括建立决策制度，大家都见过的design doc/RFC就是软件系统设计的决策，其他的还包括生意，运营，流程，人员，预算等等。有了考察目标（KPI）还需要制定如何关注进展。D+是不可能都自己盯着看的，如何下放决策下放权力，但是仍然可以掌控方向？

. 1point 3 acres当 IC /M1 的时候容易觉得这些不都是明显的事情吗，为什么上面要搞那么麻烦？但是组多了以后如果没有统一管理，内部会一团糟，各个组呈现布朗运动一样的方向，宏观来看就是好像做了一大堆事，大家忙的要死，但是没有效果。

劝进章节：为什么这么劳神费力，当爹又当妈，M 也还是一条值得考虑的职业道路。

1. 真的可以吗？为什么前人高层的例子不多？
早年地里分析过，印度人来美比比中国人早那么 10 年，peak 的更早，比如2000 年前后，已经有很多印度 CS 毕业生，他们更早进入大公司，已经爬梯。中国人赶上是需要时间的。当然不同年代，环境机遇已经不完全一样了，所以具体如何，还要再看。

10几20年之前，国人内有说法是国人当不了 manager，并列举了各种原因。大概小十年之前，国人D+还非常少。截止 2022 年，传统的大陆出身，美本或者美研究生后工作，已经做到 大小公司 VP 的国人已经有很多了。大批 80 后已经上去了。大厂里面国人 D+ 不要太多。90 后里面能不能当 M 已经不是一个问题，只是想不想的问题。


2. 到底有什么好处？
工作的 autonomy 比 IC 大，高级别的职位多余同级别的 IC，pay 的也不低。WLB 不见得好，但是如果做的事情让自己开心，也不是那么难接受。

3. M1/2都白天开会，空闲回 msg，白天看 doc 写东西。D+呢？
这是真的。D+肯定也是白天开会，抽空回msg，单独安排才能有大块时间去做具体事情。但是 D+ 对自己calendar 掌控会比M12大不少，毕竟大部分会议是 D+级别安排给团队的而不是反之，要reschedule也是领导优先，还有秘书帮忙做很多杂事，D+其实可以有更多时间去想问题，做决策。如果逐渐培养出给力的手下，也可以分担掉很多事务，让自己能腾出带宽做深入思考。这些深入的思考是我个人选择 M track 一大原因，感觉脑细胞都被调动了，有机会学到更宽的知识，做更大的事情，虽然要处理很多政治，但是总体还是很有意思的。而且如果真的放不下技术，完全可以让组织内的技术大牛单独给 deep dive，起码可以从大面上了解技术趋势。

4. 自我实现
M track 最大的好处应该是让大团队来实现自己的vision。到这级别其实钱也就是那么回事了，大家都已经有了一辈子不愁吃穿的钱，到底做什么事情让自己有个人实现，有成就感，可能才是最主要的关注点。

5. 如果将来要创业，M track 训练是必不可少的。Founder / CEO 又不是一个 IC 职位。当然边做边学也没啥，不过缺乏大公司 M training 的领导人在学习 M 阶段，会让手下很痛苦，公司也免不了阵痛。可以认为大公司的 M 是将来创业的实习期。拿着公司的钱，用公司的资源，环境和人脉，训练自己将来创业的能力，不是坏事。美国技术大厂的 M 机制已经相对成熟，比国内和欧洲厂子要更先进，培训，framework 都是可以带走的技能。

M track 做的事情更广泛，IC 更专精。不需要要“国人就是更擅长做技术”的 stereotype 限制自己。中国人那么多，总有擅长技术，也有擅长管理的。

磕磕巴巴连英语都说不利索拿什么卷，做题家只会做题

当了manager的也大部分是一线manager 比IC还要累压力很大 各种p事层出不穷 还要deal with坑下属 我认识很多senior 或者staff给他们manager他们也不想做

如果能混上二线manager确实舒服 但话说回来 出来打工肯定都是有压力的 CEO不还是要听board的

欢迎大家润欧洲 发表于 2022-08-09 07:57:15
虽然不在IT业，卷过manager track的对这点不同意：

其实做管人的经理非常心累的。

不太理解，美国再人精能有中国人精？关系社会、人情社会😂 能不能详细说说

legend313 发表于 2022-8-9 16:00
不太理解，美国再人精能有中国人精？关系社会、人情社会😂 能不能详细说说

美国人精明起来完全不比中国人差的，尤其是家里条件好的白男，从小精得跟狐狸一样，说话永远滴水不漏，人见人爱。
此外个人觉得中国人的精很多时候是因为犯法了不容易抓到，在美国犯法了会被抓的。除了外部法律，企业内部也是有不少条条框框的。
除了精明不精明的问题，还有玩公司政治通常是结伴作战，华人男士找不到结伴的对象，女士还能好点。
美企也不是只在美国，升上去以后会有全球团队，欧洲的劳工法就更复杂了，跟其他国家的人结伴作战也是很大的费脑工作。

匿名用户 发表于 2022-8-9 22:48
磕磕巴巴连英语都说不利索拿什么卷，做题家只会做题

刷题家拿出来刷题那个精力专攻英语和人际 未必就不能成功啊 只是个方向问题而已 但是感觉有这个想法的都很少

我觉得随着一亩三分地用户越来越老 以后会卷起来manager track的 哈哈哈

欢迎大家润欧洲 发表于 2022-8-9 22:57
虽然不在IT业，卷过manager track的对这点不同意：

其实做管人的经理非常心累的。

但是我觉得有一点就是manager的工作需要的都是晶体智力 就是跟骑自行车演讲一样学会了就不忘的 会随着年龄增长稳步进步 但是IC的leetcode几周不刷就开始忘了

你想象一下做到50岁 一个50岁的manager绝对是人精 各方面游刃有余 而50岁的IC已经刷不动算法题了 还面临自己熟悉的技术栈完全被新技术取代的问题