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[管理 Manage a team] 临别亚马逊之际,回忆过去这些年的职场经历

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[前言]
大家好,我是亚马逊的一个不知名的SDM,不太会分享感言,写的比较碎大家凑合着看吧

距离上一次在这个板块发贴已经过去两年多了,感兴趣的可以去看一眼
而立之年,写给自己北美12年的摸爬滚打https://www.1point3acres.com/bbs/thread-489254-1-1.html

上文的一句话总结如下,2007年来美国(高中),2013年UCLA本科毕业入职亚马逊(L4 SDE),跌跌撞撞2019年终于完成了从工程师到团队经理(SDM)的转型。

今天就接着前文再讲讲后来的故事吧

[序]
今天是2021年6月22日,也是2021 Amazon Prime Day的尾声。
在Prime Day慢慢步入尾声之际,除了感谢大家努力工作确保Prime Day的顺利进行之外,我和我的组员分享了一个消息:再过两周,我会离开亚马逊,离开这个团队,离开这些又聪明又勤奋的同事,准备去迎接下一个挑战。。。

[今非昔比]
临别之际,我回想2018年初,我们团队刚迎来第三个员工,三个小伙伴一起设计开发建队以来的第一个大项目。为了能让项目顺利上线,三个人一个季度从0开始搭建出好几个新的微服务。没想取得了远远超出预期的成功,上线后大家欢天喜地的出去喝酒庆祝,我醉得都不记得那天是怎么回家的了。

转眼再看2021年,团队正式成立已经第三年了,我也变成了一个合格的SDM。现在我管理两个独立的团队,一共有15个工作岗位。这里有我亲自培养提拔的L6 SDE也有正在转SDM的工程师,这里有团队的中流砥柱也有今年才入职的新人和实习生。

也是时候让这些人独立的展翅高飞了,或许我现在的离开对他们反而是一种机遇,能给他们创造一个独当一面的机会。

上个帖子讲到了2019年3月,那么就接着上文从2019年讲起吧。。。

[2019]
上篇帖子说到正式得到了经理的头衔,不过实际上除了内部系统里显示的头衔变了之外并没有任何变化,级别还是L5,工资也没什么变化。对头衔的渴望值在转正前夜达到了顶峰,在正式转正的第二天瞬间跌入谷底。消息公布了后虽然得到了朋友和同事的祝福,但是兴奋的感觉很快就过去了,然后还是要从兴奋中回归现实,该做的工作还是要做,毕竟实际工作内容并没有任何变化。

亚马逊的政策是你先做这个级别的工作,证明你能做好了再给你头衔,也就是说一个人转正之前已经至少在做转正后的工作至少六个月了。像我这种没有天赋的,其实已经做了一年多才正式完成转正拿到头衔。经理的头衔对实际工作并没有任何帮助,毕竟之前与其他合作伙伴的信任也并不是靠头衔建立起来的,合作的时候也不会因为你的头衔是工程师或者经理而有任何不同。

转正后我给自己设立了两个目标:第一是继续做好当前的工作,熟能生巧,第二是必须尽快升到L6。

对于做好管理工作,以前如果哪里做的不够好,顶多会拖延正式转正的日子,或者可以让我老板顶上去,但是从今以后如果再做不好就会影响表现评级了。其次,我只是一个L5 SDM,必须要升到L6(就好比SDE必须要L4升L5),所以第二个目标就是一年半之内冲到6级!我已经工作5年了,既然我比不上5年内能从4冲到6的大神们,那么我就争取在7年之内完成这个目标。

制定好了目标后就是实际的执行,作为一个刚走上管理岗位的新人,我当时自信满满无所畏惧,觉得没有什么我搞不懂的事情,毕竟成功的转正就是我能力最好的证明。不过现实却是残忍的,过分的自信决定了2019年注定是让我摔得最惨的一年。不过塞翁失马焉知非福,这些教训都是迟早的事儿,早点儿经历过早点学明白早点儿爬起来。

我2019年犯的几个大错其实对于管理人员来说都是非常低级的,比如不擅长处理冲突,没有大局观,项目估算过于乐观,过度注重速度而忽略了质量。

首先说不擅长处理冲突,2019年主要有两个冲突没有处理好。第一件是年初我老板派一个L5来接手我组里的一个大项目,不过这个工程师会继续汇报给我的老板而不是汇报给我。这么做的结果就是,因为我俩对这个项目的长远发展看法不同导致不断地出现各种矛盾。我当时心态就不是很好,感觉因为我们的努力好不容易得到了预算,却派来一个人和我组里的人抢机会。于此同时,这个人还想把项目往另外一个方向带,我还没有任何实际的控制权。这些矛盾暂时不影响项目初期的操作,但是后来因为一些不可控的局外因素导致短期目标搁浅,我们不得不直接去解决长期问题,矛盾就被放大升级了。这时我处理的方式可能就不够恰当,因为我只是单纯的尝试去维护我们 “自己人” 的想法,却没有去思考如何找到一个双方都能获利的解决方案。根据之前的经验我只要足够强硬就能站住自己的立场,结果没想到这次是第一次碰到一个硬茬,反复交涉都以失败告终。最后我终于发现这条路行不通,我才开始去思考能否双方互相让步,找到折中的解决方案。

再说说第二个没处理好的冲突,同时也没有大局观的错误。19年另一件大事就是刚才提到的那个项目为了下一步的发展会需要很多人,本来以为这是一个给我扩建的好机会,不过最终上头的决定是把这个项目转交我们director手下温哥华一个新建的组。当时我对这个决定十分不满,有一种自己的项目被别人抢走了的感觉,而且事先并没有和我商量过。不过从大局观的角度,从我们director的角度来看,这个项目其实谁做都一样,重点是要有人,当时在温哥华的确比西雅图更好招人,不过从我个人角度来看就是我的扩建的机会被夺走了。当时因为没有大局观(自己还不会去揣摩)所以在交接的时候也是带着满满的负面情绪。更何况上文提到,长远的发展方向本来就是勉强能达成一致,交接了后我对这个项目会更进一步的失控。带着负面情绪去交接这个问题比上一个大得多,因为我不成熟的行为导致我和温哥华的经理从一开始就没有建立良好的关系,后果就是我俩在今后的合作中冲突不断,不但对我们2019的合作不利,甚至对后来的2020、2021年都埋下了伏笔。虽说后来我俩修复了合作关系,但是如果最开始我能更冷静的处理这件事可能就不会有其他的没有必要的节外生枝了。

第三个错误就是对项目的估算过于乐观,planning是经理的重要责任之一,不过当自己不再亲自参与开发的时候,对项目的估算就开始出现过于乐观的情况。我老板之前和我经常说的一件事就是,工程师做好预算后,你再根据经验往上加点儿buffer,我老板说他的buffer一般是20%。我很后悔没有听信我老板的话,没有额外加这个buffer,结果导致很少有项目按时完成。项目延期的时候,有的人会把它当做是一个表现的机会,他们会不断的提高自身的能力与技术,更努力地学习,提高产出的质量,等等。但是对于另外一批人来说,他们可能更希望一步一步走,不希望一直处于奔跑的状态。

最后就是速度与质量的取舍。2019年团队还在扩张期,我也希望我们能更快的成长,更何况一半的项目刚被转到加拿大,再加上过于乐观的项目估算,我必须要在速度(impact)与质量之间做取舍,大多数情况我选择了速度,因为我们现在正在处于一个关键的扩张期。这么做的后果就是我们短期内得到了扩张的机会,但是大家心里很明白还有很多技术债没还。无论oncall、增加新功能的难度、还是运营消耗都为短期的利益做出了牺牲。那么我能否将结果与质量稍微平衡一下?答案是可以的,不过以我当时的能力还不能兼顾。2019的我还只能看到短期的利益,专注于执行而不懂什么是策略。

虽说2019比较坎坷,虽然吃了不少教训,但是最终还是学到了不少,每次有了新的感悟都自己总结一下看看下次能否做得更好。

[2020]
带着2019年的经验,2020年我从终于从5升到了6,学到了如何Deliver through others,懂得了策略的重要性,还有就是慢慢的将自己和团队的影响力扩大到整个org(VP手下的整个团队)。

第一点非常重要,在团队初期(我还是工程师),所有人都要直接参与项目的设计开发环节。在我转正后,主要的研发都直接交给手下的工程师负责。到后来,会有其他团队想要合作,我们会有away team model。这些都算是Deliver through others,毕竟我并没有写任何一行代码,但是这一年我学到的是如何更深一层的利用这个技巧。比如去年被调走的那个项目,如果我能说服温哥华的团队去按照我们之前想象的方式开发,岂不是相当于我们可以通过温哥华的团队来实现我们想要的功能了吗?这不仅限于开发,如果我想要推动一个新的决策,我可以不用亲自去说服各位负责人,我可以和这个决策的受益者(比如一个重要的产品经理)达成一致,然后借用产品经理的影响力去改变其他技术负责人的想法。找到这样的解决方案(deliver through others)可以让我用更少的时间完成更多的事情,毕竟要完成的事情越来越多,全靠亲力亲为不是很现实。再加上终于懂了什么是大局观,如果有别的团队再想要做我们想做的事情,我不会再和他们争地盘,我会和他们搞清楚最终的目的和如何合作,达成一致后我自己的团队可以腾出空来去做其他的更重要的事情,这样总体的产出会更高,我手下人的机会就会更广。

第二就是学会了策略,这个比第一条还要重要,甚至可以说是我5升6的关键。就好比L6 SDE的关键词是architecture,L6 SDM也有关键词,那就是Strategy。回想这个团队,2017年进行了第一次微型实验去证明某个领域的确存在需要解决的问题,2018年寻找解决问题有效的解决方案,2019年把之前的成功翻倍的同时去实验更多方案。这一路下来,基本上都是依赖产品团队去定义产品然后技术团队进行设计。那我们是否可以继续依赖产品来定义团队的方向?讲道理这个没有任何问题,很多business focus的团队都非常依赖产品。但是我提出了一个新的策略,这个策略最终的成功实现也成为了我从L5走到L6的关键。这个策略就是把我们现在成功的项目转化为一个平台,这样不但能简化与加快类似项目的开发,同时可以作为服务提供给其他技术与非技术团队来使用。这是一个从产品团队(product team)到平台团队(platform team)的转型,要实现这种变化不能只靠之前的那种只注重执行的策略了。这个提案的最终实现,除了我们自己团队的努力之外,还借助了我们org的Principal Engineer的影响与好几个周边团队的工程师与各级别经理的贡献,最终的成功转型彻底改变了我这个团队今后的发展方向。

最后一个要说的就是扩大影响力。首先,我们这个大org能正常运作其实是很多人共同努力的结果,有一些工作没有任何在职人员是直接负责的,比如说我们每年硬件的budget,org的operational health,hiring,等等。这些事情,如果你非要较真的话,是我们VP的责任,但是很少会有VP会去亲力亲为去做这些琐碎的事情,顶多会在审批阶段参与提出建议与指导。实际上,这些工作的实际操作会被分发到各个有manager头衔的人的手里。讲道理,参与这些工作和管理自己的团队交集并不大,而且工作强度很高,需要协调VP手下三个Tech Director手下的团队,但是好处是能获得visibility,甚至可以让你成为某个process的专家。除此之外,只要你的名声在外,你就会有机会接触更多的人更多的项目。比如和我们几乎没有交集的一批人听说我们对某件事情有经验,他们会在做类似项目之前来找我们讨论。虽然这些讨论和我们团队的项目毫不相关,但是我们可以通过帮助他们来增加我们的影响力,甚至借机会推销我们的产品。慢慢的,org里几乎没有人不知道我们的团队,甚至很多我们org之外的团队也慢慢认识了我们,我也慢慢的开始每个月都有机会参与VP级别的review了。

整体上2020年是成功的,我从5升到了6,团队扩张的同时成功完成了新策略的转型,吸取了2019的教训也偿还了很多技术债,团队也越来越健康。再下一步就是继续锻炼自己,虽说小有所成但是还有很多做得不好的地方,比如说我冲动的性格和激进的交流方式其实还没有改掉。除此之外,我还是一如既往的希望能继续扩张自己的团队。

[2021]
我真的是昂头挺胸大步的迈进了2021,我们2020年最后一个季度做的prototype获得了巨大的成功,得到了VP的支持,直接帮我们在2021获得了额外6个人的预算。这时于我们已经是三个团队了,一个继续做2018年初做的项目,一个做平台,还有这个成功的prototype。与此同时,偿还技术债终于获得了回报,2021年我们现在平均每个月可能只有1-2个page,甚至low sev ticket每个月也只有10个左右,简直就是on-call的天堂(我老板手下其他组的ticket数量是我们的5-10倍)。

与此同时,有传言说之前送去加拿大的项目要回归西雅图(因为那个组有别的方向了),趁热打铁,我马上和我领导提出了一个新的提案。在这个提案里,我提出我们一共需要5个团队,除了刚才提到的3个之外,我们还可以重新吸纳之前送去温哥华的项目,同时我还提出了另外一个新的方向。按照这个提案,我们可以多招20多人,所以我提议还可以再雇几个新的经理来协同管理。

不久之后,我们整个org(VP级别)进行了一次巨大的reorg,项目,团队,预算,等等都进行了一次巨大的洗牌。不过reog正好是给了我们一个机会,正好可以借着reorg的机会把之前的项目送出去,用现有的人来完成这个新的vision。长话短说,随着reorg还有我老板第一季度成功升7,我给自己留了两个团队,我老板拿下了我计划里的另外两个团队,还有一个团队是我们2018年初做的项目直接送人了。这一套折腾下来,我留下了两个最关键的团队,预算一共15人。这倒是证明了我之前的提案是靠谱的L7 scope,因为我老板最终的组织结构和我提出的方案几乎大同小异,而且他现在也是一个正式的L7了。

reorg完成后团队管理难度增加了很多。首先,我的两个团队的想法是去年刚刚成型的,还没有经历过很多迭代、测试与改善。其次,团队增加了很多新人,也需要时间来培养。再者,这两个团队的目标虽然有交集但是具体项目完全是两个不同的方向,需要分开管理。最后,作为平台,我们不再负责实际产品,也就是说我们无法独立自主生产价值。最后这个是最困难的,我们需要增加其他团队对我们平台的使用率,同时还要帮助他们把最终面向用户的产品设计好,成功难度比亲自做产品增加了许多。与此同时,我们今年制定的目标是5倍的成长,对于一个全新的技术空间来说难度也不小。不过实际操作上我还是很有信心的,之前建立的影响力现在就用上了,很多团队都很愿意和我合作。除此之外,由于团队人数翻倍了,工作强度自然而然就增加了。所以我今年的给自己的目标就是从内部培养一到两个经理的人选,运气很好,正好有两个工程师有这个想法。

2021年第二个大事件就是我第一次完成了一次给手下人L5升L6,虽说之前借着我们团队已经有两个工程师从L5升到L6了,不过实际的promoting manager是我老板,不能算做我的功劳。我2018~2019也在培养一个L6,不过那个兄弟追求理想,2019年末离升职不远的时候找了个他感兴趣的做游戏相关的组跑了。这个最终成功的案例其实是我从2020年初才开始正式重点培养的。

虽然说最终结果是美好的,不过其中的过程是非常痛苦的。简单总结就是他想升,也很努力的工作,我也想帮他,但是他总是找不到正确的用力方式,感觉就是在用蛮力而不是用巧劲。但是每次和他分享feedback(大多都是和其他L6合作的feedback)他总会觉得他自己的做法是没错的,错的都是别人。最终导致的结果就是2021年第一季度提交他的升职文档时有一半人反对,不过这次失败也是一个转折,升职失败也让他开始认清状况,愿意去做出改变,虽然有一部分可能还是违心的,不过总比完全抵触好一些。长话短说,最终经过额外一个季度的改变,终于勉强在2021年第二季度成功的approve了。虽说最终升职勉强成功了,这位兄弟还有很长的路要走,还有很多要学的东西,还需要更独立自主的完成更大的项目才行。

[转折点]
就在一切貌似都在顺利发展的途中,又有大事件发生了,就是大姐夫(Jeff B)快要下台了。我当时猜大姐夫是想专心搞航天事业根本没空管亚马逊,事后证明我猜的可能没错,比如最近又看到了大姐夫要上天的消息。之前还有二姐夫(Jeff W)下台的消息,也就是说Retail要同时失去最高层的两位领导。与此同时,个人感觉亚马逊股票好像已经半年没怎么涨了,而且 AWS在市场上的并不像以前一样有绝对优势了(很多年前可能不会有别的云和亚马逊抢JEDI这种项目)。这也是第一次我对亚马逊的前景开始有些许的担忧,不过大家放心,不要信我,毕竟认识我的朋友都知道,股票和我反买就会别墅靠海,所以你就当我是杞人忧天好了。
借着对亚马逊前景的担忧,我重新评估了一下我的职业发展,列了一个pros and cons的表,用20多种不同的角度(比如发展机会,稳定,WLB等等)来给不同的选项(留着,内部换组,跳槽,创业,回国,等等)打分,最后根据我个人情况的综合分析,剩下了两个势均力敌的选项,留下或者跳槽到机会很好的地方。不过后来仔细想想感觉可能还是自己想多了,想要跳槽哪有那么容易,还要申请,准备面试,而且不知道要面多少家才会成功,毕竟现在管理经验还十分有限,能否有公司愿意面试我都是个未知数。
不过我基本上每个月(有的时候甚至每周)都会收到Recruiter的搭讪邮件,之前没想过跳槽所以从来都没有回复过。既然有了可能会跳槽的想法,我就回复了最新收到的一封邮件(最近我也有个朋友刚跳槽这家)。没想到一切进行的太突然,本来我只是想了解一下面试流程,结果竟然过关斩将通过了所有面试还拿到了offer,并且还聊到了一个非常感兴趣的team和老板。这时我就十分纠结了,毕竟之前还没有offer,跳槽只是一个想法而并不是一个实际的选择,现在就不同了,真的有两个选项摆在我的面前(留下还是接offer)的时候就需要认真的思考了。尤其是我对我现在这个团队还有着很深的感情,同时还有向L7走的路线,但是新的机会也非常吸引人,所以很难取舍。经过不断的思想斗争,思来想去,最后结论是觉得现在还年轻,如果现在不出去闯一闯多看一看,以后岁数再大了可能就没有这个勇气了。于是我决定接了这个offer,准备在7月开始新的旅程。

[尾声]
时间一晃而过,在亚马逊的8年旅程在此就要画上一个句号了,可惜没有干满10年(我挺喜欢凑整的)。这些年有很多辛酸也有很多成长,遇到了很多帮助我的同事也有很多支持我职业发展的领导。总体上来说我对亚马逊充满了感激,这毕竟是我的第一份全职工作。不过我的确感觉自己在一个非常舒适的区域待太久了,应该出去闯一闯试一试了。新的公司,新的环境,新的产品,新的问题,新的项目,新的同事,这会是一个完全新的考验!是时候来证明一下这些年我真的学到了一些有用的东西的时候了!马上就要开启新的旅程了,几年过后再回来分享接下来的故事吧。




补充内容 (2021-06-25 09:43 +8:00):
这贴我就暂时不再回复了,初衷就是想分享个自己的故事,暂时不想继续用这个帖做AMA了。有想要交朋友的欢迎私信联系我,有职业发展相关的问题我们可以加个微信/LinkedIn私下讨论。

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本帖被以下淘专辑推荐:

Warald 2021-6-23 13:06:17 | 显示全部楼层
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谢谢楼主的精彩精彩!你的文章详细记录了多年来的职场成长心得,让大家受益匪浅。
相信你在下一个征途里也会有很精彩的故事。期待读到你的下一个总结!


【update】

今天查看这个帖子,看到一些很不好的回复。

在这里引用 @xbin0128 和 @chongdaofuzhe 的回复表明我的态度。
写的很好,作为新人,其实现在很少能不花钱,读到这些前辈们的经验和教训,像这样的文章我自认为是非常宝贵的。想不通为什么有人会去逼问楼主pip/dev了多少人,楼主答的很好,不需要也没必要去通过这个去证明什么。具体问题具体分析,这篇文章是为了让我们了解当一个manager的进阶之路而不是如何揭露亚麻的pip文化。在此之下咄咄逼人的问人家究竟意欲何为?
至少楼主分享了经验,帮助了地里需要帮助的人。楼主开帖自然选择想聊的话题,如果你觉得这种分享风格不喜欢,大可以开一个帖子分享一下自己的经验。你说自己是EM,那分享干货啊?你发帖我们都给你去加米。这世界judge最容易,干实事最难你说是不是呢?

另外pip是生存层面的,和发展层面本来就可以分离开说,没觉得有啥问题

职场达人版是分享职场话题的。任何长文码字的人,我们都应该鼓励。从manager角度分享,尤其是像楼主这样详细、深入的,更是非常宝贵。
每个文章不要求面面俱到,能有一个很好的点/角度 即可,举个例子,写亚麻职场的文章,不用必须充满对pip的鞭笞。此外,楼主这种算是实名分享(周围很多亚麻员工都知道是谁),必然也要遵守公司纪律。

你行你上,你行你来分享,我们绝对欢迎。
地里批判亚麻pip文化的帖子非常多,管理员也加分+置顶了很多。
但是,任何打击别人分享的行为,任何转移话题(如何做好manager的帖子非要搞成pip原罪批判),我们都不会容忍。

对违规的人/发贴,管理员已经做了处理。对于明显带着恶意和攻击性质的言论,已经扣分+删帖。



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 楼主| etwolf 2021-6-23 13:07:58 | 显示全部楼层
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匿名者 发表于 2021-6-22 20:39
lz 这些年pip/dev了多少人?其中多少中国人,多少烙印?

其实这题我真不想回答,没什么意义。我实名发帖,你匿名来问,估计你也觉得这问题不是很合适对吧?

我这么说吧,我现在组里这批人都是精英,他们操心的是怎么拿tt、怎么升职、怎么加薪,而不是谁会进pip/dev

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 楼主| etwolf 2021-6-23 13:19:14 | 显示全部楼层
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wxr.dal 发表于 2021-6-22 21:00. 1point3acres
很好的分享,想问lz有wlb么

排除特殊情况,wlb我觉得只要我想有就可以有,没有人会逼我加班我也很少周末工作,我也从来没担心过被末位淘汰,每天如果我只干8小时也不会有什么问题。

但是实际上呢,我从个人角度考虑,这个团队是我一手建起来的,手下这批人也是我一点儿一点儿招进来的。所以我对这个团队十分有感情,真心的希望它能成功,所以经常会有很多自己想要完成的事情导致闲不下来,总想着再干一会儿就下班,然后不知不觉就加班了。

实际工作时长,最近有一阵儿我也好奇就简单统计了一下,大约平均每天10小时左右,偶尔会有12小时或者更久不过都是极端情况。不觉得耽误生活,我早晨起得比较早,绝大多数情况下早上7~8点开始上班,下午5~7点下班

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 楼主| etwolf 2021-6-23 13:44:28 | 显示全部楼层
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chongdaofuzhe 发表于 2021-6-22 21:23
👍,希望更多同胞能像楼主一样

比较感兴趣的是,为了转管理或者后面做好管理,楼主有没有特别学 ...

先回答你的第一个问题
我为了转管理,书看了不少,网课也学过好多(免费的收费的都有),网上各类视频文章也看了不少,内部training也做过很多,各路高人也找了好几个(mentor),凭感觉犯错然后从错误中学习那就更多了(我刚开始特别菜的)。
-baidu 1point3acres
怎么说呢,不管你学了多少,从哪里学,管理也好技术也好,你是学不完的,所以你的学习也要prioritize。
所以你需要有明确的目标,你要知道你到底要达到什么目的。明确了后你就可以去思考为了达到这个目的你需要学什么,学完了后想要解决什么问题,增加哪个方面的技巧,等等。
管理和技术一样,只看不练是没用的。比技术稍微复杂一点儿的就是你学到的东西不一定在所有情况都有用,因为人不是机器,不能保证总有deterministic behavior,同样的做法对情况A好用可能对情况B就不好用了,所以学到的东西要去反复实验才能积累经验,最后你才会知道什么情况用什么方法处理。

再回答你第二个问题
首先,我有很明确的一个责任范围,就是我们org里的一个architecture,和这个architecture相关的问题我都会亲自处理或者让我组员处理,一般都不用经过我的老板,因为我是这套业务的single threaded leader。超出这个责任范围的我一般会转交给实际的owner(比如隔壁组的manager),因为我没有必要也不应该帮别人做决定,这种事儿找我老板也没用。
. 1point3acres
那什么时候会和我老板(L7)汇报?我找我老板的目的性一般都很明确,可能是我希望得到他的支持,可能是希望他和我站在同一条战线上,也可能是我希望得到他的指导建议。换句话说,什么时候找我老板也是我自己说了算,并没有特定的某些规则。其实这和作为SDE你啥时候找你老板一样,你能自己处理好,你老板也信任你的时候你就可以自己说了算,你啥时候找你老板你自己心里最清楚。

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 楼主| etwolf 2021-6-23 14:12:32 | 显示全部楼层
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chongdaofuzhe 发表于 2021-6-22 21:56
赞,话说我司的高attrition rate确实可以提供很多实战经验。。。

感谢非常认真的回复,祝你一切顺利! ...

“你觉得作为L6的mgr,最大的压力都来自哪些场景?”

这个我只能从个人角度来说,每年的压力都来自不同的方向,但是最直接的压力来自于你是否能deliver你今年的goal,和级别无关。如果goal都on track了,那再有闲心思就是想着怎么扩张升职了,那就不叫压力而是动力。

比如我团队最开始的压力就是不知道哪个项目会成功,团队一共就两三个人,万一挑的项目做完了但是用户就是不买账,多失败几次这个团队估计就解散了。所以每天都在想怎么增加成功率,怎么用更少的投入收集到更多的数据来决定做什么项目,怎么做,那阵儿我和我们的product走得比较近,感觉就像在做市场调研。

再比如2021年最大的压力就是要想方设法的拉来更多的内部用户,因为我们单纯的把项目做完上线并不会直接带来impact,实际有帮助到内部用户上线他们的产品才会有最终的impact。所以每天都在想怎么才能再多拉一个用户、多拉一个项目进来,怎么才能解决他们的痛点。所以今年大多数时间都是在和其他技术团队和产品团队沟通,感觉就像在搞推销。

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匿名者 发表于 2021-6-22 22:02
lz不想回答 pip/dev的那个问题….其实有个短语可能比较贴切:一将功成万骨枯
. check 1point3acres for more.
反正我在地里早就是实名的了,也待了挺久的了,之前也发过很多招聘贴,直接从地里捞了不少人来我的org,有的直接来了我的组。要是真的像你说的那样一将功成万骨枯,我要是需要靠pip/dev手下的人才能走到这里,我觉得地里我可能早就混不下去了吧?事实大于雄辩,继续这种没有任何实际数据backup的猜测没有任何意义。

做为一个实名的公司员工,这种数据我只能说我无法肯定也无法否定,这就是一个职业操守,并不是我不愿意回答,我只是没有必要通过透漏这种数据来为自己证明什么。

我可能不会再继续回复类似的问题了,感觉没有任何意义

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 楼主| etwolf 2021-6-24 00:30:15 | 显示全部楼层
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随风cz 发表于 2021-6-23 08:01
谢谢lz的分享,非常真诚也非常有用。想问下lz,从技术转管理,lz做了哪些准备呢?我看lz说看了很多书,学了 ...

具体从技术转管理的前一个帖子写得可能比较多一些,要主动和老板提,和你老板一起制定专门的转职计划,其次就是根据你的知识缺陷针对性的学习,公司内部也会有很多training,比如亚马逊专门有一个manager training系列。

技术到管理,我推荐这本书
https://www.amazon.com/dp/1491973897

还有很多HBR的文章也值得一看,这两个属于比较入门级别的
https://www.amazon.com/dp/1633693023
https://www.amazon.com/dp/1633690954

不建议太早看太深入的东西(比如business plan,strategy,财务相关的,这些可以等等)

最后还是之前说的,看得再多也得实际操作才能真正学明白,只看不练就是纸上谈兵

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chongdaofuzhe 2021-6-24 00:42:01 | 显示全部楼层
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robincan 发表于 2021-6-24 00:22
exactly。包装的再好也没用。我也是manager,每个人都会碰到pip和manage out组员的时候,怎么到LZ这就变 ...

我觉得至少楼主分享了经验,帮助了地里需要帮助的人。楼主开帖自然选择想聊的话题,如果你觉得这种分享风格不喜欢,大可以开一个帖子分享一下自己的经验。你说自己是EM,那分享干货啊?你发帖我们都给你去加米。这世界judge最容易,干实事最难你说是不是呢?

另外pip是生存层面的,和发展层面本来就可以分离开说,没觉得有啥问题

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 楼主| etwolf 2021-6-24 00:49:49 | 显示全部楼层
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sabre80 发表于 2021-6-23 08:21
你觉得stacked ranking,强制pip这个culture policy怎么样呢?

首先我不能肯定也不能否认亚马逊,我的org,或者我的组是否有这个culture或者policy,这件事我没权利代表公司发言。

但是我可以单纯的来评价你这个问题(stack rank,强制pip这个culture),只代表我的个人观点。

首先,强制stack rank、pip,然后重新hire能raise the bar的新人,从理论上来讲是为了不断的提高公司的bar(淘汰低于平均水平的,重新招进来高于平均水平的)。
不过十分可惜,hire进来的新人是否真的能raise the bar很难通过几轮面试来决定,所以实际上很可能新招进来的还不如刚淘汰出去的,并不能完美的达到实际的预期。
所以我个人并不是很认同这种policy。

那我觉得应该如何处理?
我觉得惩罚机制(pip/dev/pivot/开除)应该根据role guideline(明确的minimum requirement)来定而不是一个虚的performance bar。role guideline是一个 固定的要求,写的很明确,比较公平。但是bar就不一样了,首先这个bar并没有明确的说明,很可能十分subjective,而且可能每年甚至每个季度都在变。如果想要不断的raise the bar,那么可以通过不断的更新role guideline来实现,而且要提前透明化的通知。所有能meet minimum requirement的员工都是合格的员工,公平公正公开。
不过实际操作上可能比较复杂,无论换什么解决方案,都会几家欢喜几家愁,很难有对low/medium/high performer都有利的policy。

归根结底,我们一己之力可能很难去改变某个公司的policy,不过我们可以去选择适合我们的公司,不喜欢换个地方就是了。

最后补充 - 我十分享受我在亚马逊的工作,我离开亚马逊完全属于个人原因

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 楼主| etwolf 2021-6-24 01:10:06 | 显示全部楼层
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zuihoudedajia 发表于 2021-6-23 08:35
我觉得说这话就没有意思了吧,组里全是精英?这你自己信吗?

如果我现在团队谁不是精英,那么要么我招人的时候降低了标准,要么来了后我没有好好培养。更何况一个人是否是精英并没有统一的评判方式,我们可以持有不同意见但是不需要互相攻击。. 1point3acres

先说招聘,我觉得我招人的bar还是比较高,这个团队里的所有人的招聘我都参与了,没有任何一个人招进来的时候是我不满意的。

其次,来了我的团队的每个工程师我也都尽心尽力的很负责的培养了。人无完人,但是每个人都在不断的进步,没有任何一个人说我就是不想进步,只要他们愿意和我一起进步,我不会有任何保留。

最后,我对我手下人有我自己的评判方式,每个人都是独一无二的,每个人都有自己独特的长处,都有独特的特点。我们看他们当前的产出,也看他们的trajectory和成长方向,没有必要强制要求所有人都会走同一条路线。所以他们每个人在每个人独特的职业发展路线上都是精英,在我眼里,他们都是很优秀的员工。没有任何一个人让我失望,恰恰相反,我总能和他们一起学到新的东西。用人要用人所长,不是用人所短。

当然了,你可以根据你的标准,在没有任何数据的情况下来否认我的团队,这是你的自由。
但是这并不能改变我对他们的看法,在我眼里他们都在不断的进步,他们都是优秀的,他们都是职场的精英。

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 楼主| etwolf 2021-6-24 01:24:10 | 显示全部楼层
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robincan 发表于 2021-6-23 08:22
exactly。包装的再好也没用。我也是manager,每个人都会碰到pip和manage out组员的时候,怎么到LZ这就变 ...

膜拜了下您的帖子https://www.1point3acres.com/bbs/thread-772371-1-1.html,看起来可能经历了很不愉快的职场经历,深表同情,身边也有很多朋友经历过类似的事情。但是我建议不要以点概面,不要否认有的地方可能真的没有PUA,比如我觉得我组里的氛围真的不错,并没有您经历的这种PUA。

关于这个,我从来也没有肯定也没有否认manage out/pip/dev,我只回复就是it is not appropriate to share the data。原贴问题问我到底pip了多少人,多少中国人多少印度人,这个和问我组每年生产多少revenue其实没啥区别,都是公司内部信息,我并没权利分享。我不想聊这个话题只是觉得这种事情聊完了会违反相关policy,给自己带来麻烦,我并没有必要冒这个风险去证明什么。

如果您非要觉得这是个人包装美化自己,这是你个人的自由。

最后关于transparency,我org内部都不会随便跨组分享pip数据,我为啥要来这里分享数据呢?
我希望您不要偷换概念,我对我的组员的transparency和是否分享公司内部数据是完全不同的两件事情。
如果您的公司有这种transparency的规定,既然您也是manager,如果您愿意的话您可以来分享您组里的数据,但是请不要来这里PUA我,谢谢。

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cicisisi 发表于 2021-6-23 08:54
楼主为何没考虑读个MBA

其实考虑过MBA,不过感觉时机还不成熟,以后很有可能会考虑(比如绿卡有了之后)

去年倒是尝试学了Harvard Business School Online的课程,虽说有帮助不过感觉有些浅显,不如自己多看看书,多和mentor聊一聊有用。纯属个人观点,勿喷哈哈
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 楼主| etwolf 2021-6-24 01:49:19 | 显示全部楼层
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whatnowww 发表于 2021-6-23 09:44
lz太厉害了,知道自己想要什么,知道怎么去完成。

多谢鼓励,其实我也经历了很多次“我想成为他”的过程,那段时间是非常痛苦的,因为感觉永远都追不上别人的步伐。其实没有必要去羡慕别人,因为羡慕也没用,很多事情我无法复制,很多人的成功我也无法超越。

最后我觉得我终于明白了一个道理,每个人都有自己的路,一直追着别人跑不如走自己最适合自己的路。到最后自己开心、问心无愧就可以了。

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xbin0128 2021-6-24 01:51:19 来自APP | 显示全部楼层
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写的很好,作为新人,其实现在很少能不花钱,读到这些前辈们的经验和教训,像这样的文章我自认为是非常宝贵的。想不通为什么有人会去逼问楼主pip/dev了多少人,楼主答的很好,不需要也没必要去通过这个去证明什么。具体问题具体分析,这篇文章是为了让我们了解当一个manager的进阶之路而不是如何揭露亚麻的pip文化。在此之下咄咄逼人的问人家究竟意欲何为?

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地里的匿名用户
匿名用户-E70  发表于 2021-6-23 10:50:47
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想想我四舍五入只比楼主小一两岁,学的数学也没有转码。本科开始一直走弯路,一晃也是十多年,跟楼主比差距好大呀。
楼主超棒,非常感谢分享!前路有明灯启照,是幸事呀!
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yyldzxx 2021-6-23 10:54:48 来自APP | 显示全部楼层
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亚麻8年已经超过90%员工的tenure了吧
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 楼主| etwolf 2021-6-23 11:08:50 | 显示全部楼层
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yyldzxx 发表于 2021-6-22 18:54
亚麻8年已经超过90%员工的tenure了吧

看了眼oldfart,世界排名97%哈哈
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wxr.dal 2021-6-23 13:00:45 来自APP | 显示全部楼层
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很好的分享,想问lz有wlb么
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mfktgtg 2021-6-23 13:19:22 来自APP | 显示全部楼层
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楼主太厉害啦!认真拜读了帖子还翻了你之前的帖子,感到很受鼓舞。而且楼主还用着很谦虚的口吻说着这一切,就很佩服。
看你之前的帖子,给我了一些启发。最近自己被一些所谓的不顺困扰着,天天总是想着为什么不顺利。看了楼主的经历,觉得没有必要纠结自己无法控制的不顺利,而是需要制定可行的目标和不断提高自己的能力从而把握住未来的机会。有种茅塞顿开的感觉!
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chongdaofuzhe 2021-6-23 13:23:33 | 显示全部楼层
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本帖最后由 chongdaofuzhe 于 2021-6-23 13:26 编辑

👍,希望更多同胞能像楼主一样

比较感兴趣的是,为了转管理或者后面做好管理,楼主有没有特别学习什么课程,读什么书,或者请高人指点,还是说一切凭感觉走?

另外楼主如何界定职责权利,比如tech lead或者sister team的经理给了一些要求,你怎么拿捏“这事我说了算”vs “我得向L7汇报”
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