聊聊自己从软件工程师到经理的转变，以及如何长期管理职业生涯的感悟

hxtang 发表于 2020-9-10 04:43
manager能set vision、能对外协调关系、能把组里的文化搞好就可以吧，主要是这方面的problem solving ski ...

我觉得vision也是需要各种技术积累的，可能已经没时间再去管实现细节，但是在高级架构的时候，如何把点串在一起（connecting the dots）是很考验manager水平的。

hxtang 发表于 2020-09-09 13:43:45
manager能set vision、能对外协调关系、能把组里的文化搞好就可以吧，主要是这方面的problem solving skills
其实在组里manager的作用比较unique照理来说比

对呀。很多manager基本上不问技术细节了。我的意思就是，看很多managers，很多不是靠技术升上去的。主要还是沟通管理技能，然后上面提拔的。
而再往上走，对全局走向的把握也很重要了。这个Steve jobs就做得很好。

ivesound3 发表于 2020-09-09 14:14:43
我觉得vision也是需要各种技术积累的，可能已经没时间再去管实现细节，但是在高级架构的时候，如何把点串在一起（connecting the dots）是很考验manager水平的。

感觉看还是离技术多远的经理位置。
越远，应该越不大和技术关联了。很多非senior技术出生的manager，但是有工科学位，做得很好。
有次看到一印度女的简历。工科学位，做了一到两年的开发。后来做product engineer。现在是director了，管几百人吧。但人应该很聪明，iit毕业的。但觉得很早放弃技术，多半技术上并不是很出色。

补充内容 (2020-9-11 02:03):
Typo, 那印度女之前不是 product engineer , 是做 product manager。

changshum 发表于 2020-9-10 05:32
对呀。很多manager基本上不问技术细节了。我的意思就是，看很多managers，很多不是靠技术升上去的。主要还 ...

嗯，只是主贴是讲的eng转管理的topic，而且我周围这类技术型manager更熟悉些，所以我还是从这类人来说，从做纯技术问题，到做技术和org problem夹杂的问题，到树立一个技术vision带一个技术性的team，到更广义一点的vision带领一个多种职能共同合作的team，是一个比较自然的path（或者说我目前能理解的了的path😂）
但是人有各种各样的，包括有的人技术一般但是情商超高可能不是通过做tl也可以转manager。世界上也不是只有工程师，还有各种各样的role有他们自己上升的path

ivesound3 发表于 2020-9-10 05:14
我觉得vision也是需要各种技术积累的，可能已经没时间再去管实现细节，但是在高级架构的时候，如何把点串 ...

其实看具体情况吧
我见过一些manager其实不太懂组里做的东西（可能只知道一点点基本概念，但是知道什么样的问题找谁），但是manager情商超高，组里又有厉害的tl。manager帮tl把管理和人际搞的特别好，tl把架构、技术上的项目管理什么的搞的特别好，两边通力合作，都特别开心。

hxtang 发表于 2020-9-10 07:42
其实看具体情况吧
我见过一些manager其实不太懂组里做的东西（可能只知道一点点基本概念，但是知道什么 ...

这个我能理解，但是天下没有不散的筵席，如果离开了很强的TL，那日子一下子就不好过啦。能做到有一些技术的积累，那还是能让竞争力更上一层楼的。另外就是TL未必会像manager一样管理多个方向，很可能到最后，在多方向联合发展的时候，还是需要有大局观的manager来指导方向，这个时候有技术储备肯定比没有要好。

hxtang 发表于 2020-9-9 22:39
我就是技术不算全组最强的tl，最近真的有朋友问过我怕不怕组里的人不服气😂我心还挺大的以前从没 ...

谢谢谢谢！
这条真的是一个字一个字读完的！

- TL 和 经理，我觉得前者coding 还是有一些的，包括design。当然不同公司，应该也略有不同。不知道还有什么别的差异；
- 另外”TL更多是一种责任和vision“，这个vision能稍微具体说说么？或者再举一两个例子？ 我知道 IC一般就是把自己的活干完，最多带着别人一块儿把活干完，focus的地方有局限。TL是看整体，长远，发展，以及规划未来么？

ivesound3 发表于 2020-9-10 02:24
这是个好问题，我觉得要成为领袖，你不一定需要是最强的技术人员，但一定要是最有领袖气度的。基本的技术 ...

谢谢回复！！
所以我理解是，技术知识要有广度，知道某些个问题应该往哪方面使劲儿，具体实施交给IC。？

fernando 发表于 2020-9-10 11:09
谢谢回复！！
所以我理解是，技术知识要有广度，知道某些个问题应该往哪方面使劲儿，具体实施交给IC。？

是，其实manager和TL都得掌握delegation的技巧，具体的实施该如何交给别人，如何去verify。不能micro-manage，也不能放任不管。总之是一门艺术，不是简单的公式，所以很需要经验。

我觉得1on1不该太频繁，并且最好让员工有选择是否1on1。我的前老板就喜欢1on1，我比较抵触的是，经过1on1，他会对你了如指掌，这是很可怕的。比如他知道你晚上睡得晚，就晚上来打扰你，并且知道你肯定不睡，这时你不回绝对变成了不愿意回，而不是没看见睡着了，这个实在太可怕了。我觉得保持距离仍然是极其有必要的，领导没有任何资格套取员工的信息，包括兴趣、家庭关系等。员工只是来干活的，每个人也都有自己的计划，就是为了干几年然后跑路/压根不打算升职，以及很多其他原因，没必要强人所难。哦对，我前老板是顶级商学院出来的，屁股决定脑袋，对老板来说，这是个好方法拉近和员工距离。对员工来讲，尤其对每个员工来讲，并不见得都是好的