聊聊自己从软件工程师到经理的转变，以及如何长期管理职业生涯的感悟

最近自己也在反复思考职业生涯的规划问题，毕竟在这个加速时代，机会成本真的是高的可以。今天哪个朋友的startup上市了，明天哪个朋友被layoff了，福兮祸兮，瞬息万变。
结合自己的经历，发一些个人的感悟，欢迎讨论，也欢迎大米 ；）
先说说自己的背景，FLAG里做过两家，开始也是工程师出身，一路升职还算顺利，有机会从IC变成Manager，至今已在管理职位工作两年多，带十人的团队。
下文主要以一个互联网从业者的身份思考，隔行如隔山，并不能代表北美华人职场的现状。希望能给同行非同行带来一点启发，当然，说得不对的地方也请见谅。

第一部分，关于工程师还是管理职的思考。

这是个老生常谈的问题，我也没有什么特别新颖的观点。归根结底，适合自己的才是最好的。
但这就要求必须对自己有一个清醒的认识，知道自己的长处和短处，扬长避短，才能真正做到尽人事。

比如我自己，一直觉得智商在北美码农圈子也就是个平均水平，是所谓进得了FLAG，闯不进名人堂。
如果愿意牺牲头发，大概可以在一两个领域做到有足够的技术储备，可以做到不愁工作，但也成不了能左右公司的大牛。
虽然有些不甘心，但是必须等承认事实。成长大概就是不断更新对自我的认知吧。
但另一方面，我举得自己的情商还不错，能够了解不同人的诉求，善于主动交流，发现问题，解决问题，也注重细节，不会丢包。
按照西方的价值观，大概属于敏锐，富有同理心的类型，适合做Tech lead和Manager。
想清楚了这一点，目标就明确了，接下去的都是技术性问题。这里稍微说一下我的策略。

第一步依然是深耕自己的领域，不论是前端，后端，AI，算法，安全，你一定要在一定范围里有自己的品牌效应：在周围组里，一提到一个领域，别人想到的都是你，那你就上道了。
然后要经常主动和你的老板提出你的想法，你未来的职业规划，并且不断给他/她展示你在这方面做的努力和成果，从而让他/她确信你是真心有这个想法，这样也更容易取得他们的帮助。
同时，要多思考如何能为你的老板，甚至你老板的老板“解忧”。如果你的工作能让他们的工作变得更简单，那么他们就更有可能相信你有当管理者的潜力。
毕竟，利益的交换需要有筹码，而在和自己资源不对等的人共事时，是需要做一些额外的思考的。
千万不要等你老板给你任务，而是要主动“来事”。当然，这就需要有敏锐的洞察力，和解决难题的实际能力，只有通过不断的思考和实践来积累经验。

如果你的目标是当更高级的工程师，那么除了技术领域做到不可替代（一定程度上），你也需要明白除了技术以外，你还有很多必须具备的能力。
千万不要以为做技术，就不用懂产品，不用懂管理，不用懂交流……这可以说是一个非常常见的误区。
在初级阶段，写好代码和文档，做好设计，可能已经达到了硬指标。然而上面提到的这些软实力，决定了你作为工程师的上限。
越高级的技术职位，越需要有宏观的系统思考能力，比如这个技术可以在哪些方面起到促进作用？可以为用户带来什么更好的体验？自己作为一个技术专家，怎么样说服产品/管理层来投资这个技术？又怎么把这个解决方案实施出来？
技术只是解决实际问题里的一个环节，远不是全部。千万不要有唯技术论。能把一个解决方案从头到尾真正实现出来，才是最有竞争力的。
也不要愤世嫉俗，觉得那些软实力都是耍嘴皮子。人是社会生物，了解人性，顺势而为才是解决问题的关键。

总体来说，我的建议是，不要一股脑儿的瞎努力，加再多班，掉再多头发，也只是感动了自己而已。
不如停下来思考一下自己的特长与兴趣，自己更适合什么样的职位，自己能胜任什么的职位。然后再根据目标倒推出可行的职业发展计划，在不断的与老板的沟通中修正，执行。

暂时先想到这么多，以后再补充。

第二部分，如何长期管理职业生涯。
.1point3acres
论坛年轻人比较多，包括前几年我自己也是，关注的问题基本停留在战术层面。
比如最常见的比较offer（当然更多的只是比较包裹大小）。
另一方面，也看到越来越多的人会聊起职场天花板，35岁以后怎么办，充满着焦虑。
现在回首审视前几年的自己，感觉根源问题只有一个，那就是对职业生业的理解并不到位。

我们从大学毕业步入职场，其实面对的是40年左右的时间。这是一个非常非常长的跨度。想象一下，即使到了40多岁，还有差不多20年的时间才能退休。
职业规划，从一开始，就应该是一场长跑。
可现在好多人都一开始就卯足全力冲刺，觉得似乎自己只有十年时间来经营，如果35岁不能财务自由，之后就会堕入黑洞。
虽然我们所处的就是这么一个加速内卷的时代，但是这种恐惧其实大可不必。

第一步，还是需要调整自己的期望。职业发展，和任何别的事情一样，都不可能是一帆风顺的。伟大导师曾经教育我们，事物都是螺旋式发展的。我们要尊重这一现实。
一毕业能进入这个行业，在我们的同龄人中，已经算是幸运的了：相对容易的移民机会，高工资，高福利……这些优势会让人产生一种之后的人生应该一路向上的错觉。
我刚毕业那会也是这样。拿到第一份工资的时候觉得自己怎么那么有钱，出去吃饭可以点两份套餐！现在想想实在是天真到可笑。
. From 1point 3acres bbs但可惜，现实往往会给我们狠狠地上课。拿今年来说，一场瘟疫，不知道多少人地职业生涯被迫倒退。而这些，是不可能有人能事先预测并且准备的。
在我看来，作为普通人，我们能做的，最最根本的，还是调整好自己对职业规划的认知和期待。留好自己的底牌，保证自己有能力撑过一个又一个的黑天鹅事件。

第二步，调整对自己的投资策略。拿炒股票来举例，正如巴菲特一直提倡的是投资长期有价值的公司，而不是投机短期有利可图的股票。这个道理，我们也可以应用在个人职业规划里。
最常见的就是，要能够看清长期的机会，不要因为一时的工资得失而放弃长期的机会。我一开始跳槽的间隔也比较短，一年多就走了，因为觉得跳一下工资直接加那么多，还有签字费，岂不美哉。
后来发现，其实一旦跳槽，所有软实力的积累就清零了。旧公司里的人脉，名声，资历，到了新公司里基本没有任何帮助，一切都要从头开始。
然后我也观察了为什么大家都说印度人占据了非白人的大多数管理职位。我的发现是，这些人都在本公司呆了很多，以保证一旦出现职位空缺，他们是最有力的竞争者。
想通了这一层，对我自己转Manager的规划起到了很大的帮助。我潜心呆在现在的公司，即使期间有萌生去意的时候，也还是坚持了下来。
其实说起来，选择留下也并不容易。毕竟这里的机会是很多的，猎人是隔三岔五会找上门来的，薪资也很诱人。
更重要的是，前同事的工资提升会很大程度刺激你的跳槽欲望，毕竟都是凡夫俗子嘛。
我在现在的公司呆了超过五年，两年多前遇到一个好机会，成功转到里一直向往的Manager职位，之后至今的发展也算不错，团队人数一直在稳步上升。
但这一切都是建立在我选择留下的基础下，我很难想象要是跳槽，我可以在一样的时间内在差不多规模的公司做到管理职。
当然，这一切都是有机会成本的。没准我之前要是答应跳去蚂蚁，现在可能正等着上市数钱；当然同样的，现在也有可能已经被layoff无家可归。
这些不确定性，随时都会左右着我们的生活，所以又回到了第一点，要调整好自己的期望和心态，与其为了没有得到的后悔，不如珍惜已经得到的机会。

在这里多说一句，不要因为一时的失意，就打开leetcode准备刷题一走了之。在我升Manager之前，还有另外一个机会，可惜我没拿到，被一个印度人抢去先升了Manager。
当时的我很生气，一度认真准备去另一家FLAG公司投靠朋友。但是后来还是静下心来，决定撇开偏见认真找找原因。
后来确实也从那个印度人身上学到了一些有用的战术细节和战略思考能力，现在想来其实还是从这个失败里学到了很多东西。
当然，这里不是在劝大家不要跳槽，遇到极品老板或者恶心的公司，还是要尽早跳出火坑，leetcode也得常备常新。

总结来说，就是不要计较一城一池的得失，胜不骄败不馁，把职业规划当长跑来运营，一步一个脚印地走下去，方能达到全局优化。
就像之前所说的，职业生业有着很长的跨度，没有人能预测自己未来究竟在何方。但是把握住最根本的方法论，总能为我们抵御职场风险的能力，增加几分成功的概率。

水平有限，先说到这里，希望抛砖引玉。


补充内容 (2020-9-12 14:03):
关于不少朋友问到的manage up的问题，我又单独写了第二篇：《个人职场感悟第二篇，聊聊在科技公司如何处理和老板的关系（manage up）》https://www.1point3acres.com/bbs/thread-668327-1-1.html。希望有帮助。

补充内容 (2020-9-23 07:35):
《个人职场感悟第三篇，作为hiring manager来聊聊所谓的behavior questions到底在考什么 》https://www.1point3acres.com/bbs/thread-671498-1-1.html 也按约定写好了，希望有帮助。

tm1234 发表于 2020-9-5 13:30
好文！多谢lz分享！请问可以分享一些manage down的tip吗，特别是如何激励下属，以及如何分配任务（比如是把 ...

这是个很好的问题，请允许我从两方面来回答。

第一，战术层面。
绝大多数人的第一反应其实都在战术层面，比如用什么样的“技术”（说得更难听点，就是“手腕”）来管理下属。我刚当上manager那年，一开始学习的也是具体的技术，比如有什么样的工具/话术来鼓励员工士气，买各种零食组织活动来让员工开心等等。
在一定程度上，这些好的坏的术，会对下属产生直接影响。
取决于老板的风格，有些人会使用所谓的职场PUA，用惩罚的大棒来管理下属；
而另一些则可能选择更加温和的方式，通过胡萝卜来激励下属。
我个人受中国传统文化（尤其是三国）的影响很深，一般是采用恩威并授的管理方式，但是恩占绝大多数，威只有在万不得已的时候才用。
但有一点要注意，就是千万不能只当老好人，必要的时候一定要做到赏罚分明，才能更好的管理整个队伍。

这些具体的术很多，这里不展开一一赘述了，只提一个我个人觉得非常有效的工具——频繁的1：1。

我在团队较小的时候，每周都会和所以下属保持一次30分钟的1：1，团队越来越大以后因为实在忙不过来，改成两周一次。
这算是一笔不小的时间投资，但是非常有用。
1：1并不是简单的项目汇报(项目汇报有stand-up），而是提供给老板和下属加深互相了解的私密空间。
在这个时间里面，你们可以聊任何东西，可以是周末看的一场精彩球赛，可以是最近吃过的新的川菜馆子；
也可以是一些脱离了具体项目的对职业生业的讨论。
作为老板，你也不需要一直说，很多很多时候，做好一个倾听者，是最有效的沟通方式。
总体的指导思想是，老板要在这些会议里给下属提供安全感和信任感。要让他们明白自己的想法是能被听到的。
而我个人，对于每一次1：1都会写会议记录。这能保证我更理解每个下属的不同性格和不同需求。
如果有一些我需要做的事项，我也会保证下一次能给下属带去相应的follow-up，这些是建立信任的基础。

关于任务分配，也是相应的。由于我能通过1：1了解每个人的兴趣和优缺点，所以相对来说分配任务就没那么困难。
我会尽量按照兴趣和能力特长来分配，也会平衡短期的项目执行和长期的人才培养问题。
有时候甚至会把很重要的项目交给有潜力但是没有经验的年轻人，算做对未来的投资。
但是，前提是这个年轻人之前不断地证明了自己地潜力，每次给他更难一些的项目的时候，他/她确实能很好的完成，是所谓“好项目是自己挣来的”。

第二，战略思考。
这个其实远比战术更重要。但却是大多数基层管理者很难看到的。
简单来说，就是你作为一个老板，究竟想组织出一个怎么样的团队，解决什么样的问题。
很多人以为，团队的管理在于怎么管好现在的人和事。但其实我觉得，这一切其实是从招人就已经开始了。
结合自己的管理风格，自己理想中的团队文化，招什么样的人，是门很深的学问。
再次重申，管理是和人打交道，不能只看下属面试时刷了多少题，能不能写代码。性格因素，学习能力等软实力是非常重要的。
人才给力则团队给力，团队给力，则根本不需要用所谓的术来管人，员工自然而然会有动力。
当然，这里有一个关键性的前提，就是老板能否不断把蛋糕做大，不断扩大自己团队的影响力，不断增加自己团队能解决的问题数量。
这个又涉及到了怎么manage up，需要另找时间慢慢讨论。

总结一下，能看清美国人爱提的“big picture”，做系统性思考，是作为一个manager最最最重要的能力。
如果能做到这点，那么上文提到的“术”都只是锦上添花的东西而已。

唯物主义辩证法教导我们，要抓住矛盾的主要方面，而这，就是我思考得出的结论。
一旦能做到，那么恭喜，你的团队会迎来一个良性循环的发展黄金期。

以上是一家之言，希望对各位有帮助，不同意见也欢迎提出。

tm1234 发表于 2020-9-5 13:30
好文！多谢lz分享！请问可以分享一些manage down的tip吗，特别是如何激励下属，以及如何分配任务（比如是把 ...

相对听话（其实不是服从，而是干活能和老板on the same page）我观察还挺重要的
我组里普遍升职很快，但我发现升职最快的都是同一个情况。就是原来手里有些不重要的项目做的很扎实让人觉得靠的住。然后突然老板有个重要项目需要救火（比如前一个owner做砸了），能做到迅速接手分分钟把火灭了。往往从此手里都是重要项目，很快就升职了。
相反我有个同事大家公认的工作狂，干活质量也高，效率也高。唯一的缺点是干活任性，比如周五商量好了某个task下周我来做，周一发现他周末加班做完了连表功的post都发好了……我原来以为就是我作为跟他合作的人心塞，后来发现老板也心塞，为了这个一直没给他promote...

ivesound3 发表于 2020-9-6 02:42
这是个很好的问题，请允许我从两方面来回答。

第一，战术层面。

分享一个最近学习到的“术”，其实更多的是一个让mgr做战略思考的forcing function，但是操作性很强
以前我观察到有个我觉得很好的mgr一直都能给report提非常具体的career path的建议。后来发现ta自己维护了一个doc先规划team几年里发展的大方向，然后拆分到组里每个人怎么分配，缺人的地方需要招怎样的人，最重要的是最后有一个倒排表总结每个人正在做什么项目，将来会做什么项目，个人有什么兴趣，如果发展顺利的话在组里的角色将来会怎样变化。
这样ta一直对组里的发展有一个清晰的战略想法，也能落实到每个组里的人能在这个框架里做自己喜欢的事并且进一步成长。而且做ta的report也会觉得ta画的饼都很真诚，也能落到实处。

好文！多谢lz分享！请问可以分享一些manage down的tip吗，特别是如何激励下属，以及如何分配任务（比如是把最重要的任务分给能力最强的，还是给最听话的，或者是谁主动要求就给谁最合适呢？）

大赞好好好mark下

谢谢lz分享

谢谢楼主分享！请问楼主还招人吗，想从血汗工厂跳到一家可以像楼主一样长期发展的公司。

顺便和lz讨论一下会不会觉得到了现在的level渐渐失去了进步和学习新事物的动力了，比如关注点更多放在呆在同一个公司同一个领域等待机会，以及保留实力以防碰到黑天鹅事件。
我自己隐隐有种感觉就是ic的时候目标很明确（比如想成长成tl），role model也好找，就会比较有冲劲，努力方向也明确。level高了以后会觉得看得到天花板就在不远处了，而且觉得挣的也够了，scope也挺大了，就有点越来越觉得已经知足了的心情。有时候想学点新东西，但从老板的角度一定是把我继续放在我最擅长的领域价值最高，自己也觉得在比较高的level想扔掉已有的积累再切换领域损失越来越大，但一直留在自己熟悉领域的惰性也在变大。

hxtang 发表于 2020-9-6 01:43
顺便和lz讨论一下会不会觉得到了现在的level渐渐失去了进步和学习新事物的动力了，比如关注点更多放在呆在 ...

谢谢，这是个非常好的话题，看得出你对这方面也是有深思熟虑过的。我也聊聊我自己的感受。
先说说学习的动力。
我个人是个求知欲很强的人，所以一直保持着学习的习惯。
但是正如你所说的，在一个领域里呆久了，难免会失了新鲜感。
于是我开始把时间花在非计算机技术的领域，比如管理学，心理学，社会学，历史等等。
我自己其实也很惊讶这一变化。要知道，从上学开始，我一直就觉得自己是个典型的理工思维，对社会人文学科并不是那么感兴趣。
但是随着年纪阅历的增长和职位的变化，我越来越发现了这些学科的重要性，也从心里开始对这些方面的书籍知识感兴趣。
很多上面的思考结果，和我最近几年读过的书，有着非常大的关系。

关于IC的经历，我也很同意。我现在常常和下属开玩笑说，我有时候是真的怀念当IC时的单纯，不像现在这般操心。当时真的是“一人吃饱全家不愁”，而现在我要为整个团队里所有人负责。

天花板的问题，我在主楼里面提过一些。在这里补充两点。
1，觉得自己到一定级别以后不想继续突破，是再正常不过的心理。这也是很多公司设置了所谓的terminal level的原因。
这也表明了，公司作为资本方，是可以接受一些人达到一定级别后，维持自己对公司的贡献水平，不需要增长的。
既然资本能接受，那作为个人，就不要过分担心。毕竟在这个资本主义世界里，一切都是明码标价的。公司愿意给你付那么多工资，就（大致）证明了你的价值。

2，虽然如此，但是因为职业生涯的跨度很长，我们依然有机会慢慢突破所谓的天花板，不论是在本公司，还是跳槽，甚至是自己创业。
只是我们需要明白一点，越高的级别，突破所需的时间也越长（这和读PhD做研究是一个道理）。所以不必像年轻时那样，觉得一两年不升title就是失败者。
不需要有所谓的peer pressure，不以物喜，不以己悲。相信长期的付出肯定会有长期的回报，就很好。

最后聊聊转领域的问题。
我觉得在一个领域越久，那么换行的成本就越大，这是不争的事实。
但是我却要说，当你到达了一定的深度以后，就要开始非常认真地做系统思考，做一个system thinker。
这是非常考验抽象能力的，但是做到以后你会发现，很多技术，或者做人的道理，都是共通的。比如做研究的methodology，解决问题的能力。
有了这些，在相近领域里面转一转，并不会那么困难，比如我还在做IC的时候，曾经从computer vision转到了machine learning，后来甚至到了security。
不论如何，换领域前都要深思熟虑，并且能保证做到投资很多时间，从头积累新的专业知识。
学习的过程肯定都是需要逼自己走出舒适区间的，但是好处却是长期的，并且很多时候会帮你产生突破。
比如，如果你能把原来的领域知识和新学到的知识结合起来，那么新的效应，可能是指数级增长。

嘛，说了那么多，难免有点止于理论。
希望一起共勉。

ivesound3 发表于 2020-09-05 11:42:55
这是个很好的问题，请允许我从两方面来回答。

第一，战术层面。

多谢！lz总结的实在是太好了👍！