谷歌Manager帮手下升L6经验

地里有很多关于自己升职的经验贴，相对比较少关于帮助手下升职的。我在狗家当TLM 2年多，最近刚升到L7（之前发的升值经验贴：https://www.1point3acres.com/bbs/thread-991822-1-1.html）。我参加过几次的rating calibration和promo会议，其中包括之前的Perf和现在的GRAD，有幸帮助多个手下成功升职到L6。这个帖子主要分享我帮手下升L6的一些经历和经验，希望能帮助到大家。我当manager时间比较短，所以有些想法不成熟，就当抛砖引玉了。

* 两个例子

先举两个我手下的例子：A和B。两人都在我的组里成功升到L6，都是一次通过。我想重点讲这两人，因为A和B的升值packet很不一样。A是专注于一个L6项目，大部分时间都花在这个项目上。这个项目有很大的不确定性，花了很久时间才终于launch。这个跟我自己升L6的路线很像。B则是相反，B走的是广度路线，参加了很多组的合作，帮助每个组做成了重要的launch，最后把这些合作和impact合起来讲个L6的故事。B的这种路线我自己见到的比较少。不同路线的选择既有个人的能力也有组里的机遇。比如我发现A比较擅长研究deep的问题，但context switching比较慢，所以我一直留心L6 uncertainty的项目，找到后就让A来lead。相反，B能同时处理好几个跨组甚至跨PA的合作，这个能力我都无法望其项背。当时正好要把我组做出来的framework推广出去给其他组，B就成为了最合适的人选。

A升职的强项是lead成功了一个clear L6的项目，弱项是这个项目不是A propose的，是我和其他更高级别的人提出的。但是最终launch的方案和刚提出来很不一样，A做出了对launch有决定性的贡献，在launch的过程中解决了好几个难题。我在写A的packet时，更加强调项目进行和launch过程中遇到各种难题，A帮助项目pivot，最后项目成功。所以没有A，这个项目就无法成功，即使A不是最早propose项目的人。

B升职的强项是参与了非常多组的合作，每个合作中B都是我组的POC，每个合作的组对B的support都很strong。在合作过程中，B同时帮助mentor了很多其他组L3到L5的人，有好几个人说B的帮助对他/她们的升职起到了很大的作用。B升职的弱项是每个合作都不是L6，难度看起来像incremental，没有groundbreaking的成果。我写B的packet时，强调B解决了一些合作组的难题，而这些难题是合作组里的L5/L6都没想出来解决方案，是B想出来的。同时B的广度和mentorship是大部分L5甚至是L6都达不到的。

平心而论，A和B都达到了升职的要求。A的项目经历了不少波折，难度确实大，后来也有一定运气成分项目成功了。B的个人能力更加突出，项目难度确实没有A大，最后升值通过committee运气成分也有些。所以运气也是很重要的。

* 从manager角度说升L6的因素

从manager角度来说，一个手下升L6的因素，从重要到次要排序：

    - 升值的意愿
    - 个人的能力
    - 组里的结构
    - 组里的机遇/运气
    - Manager(我)的支持

这个顺序跟一般升职的经验分享帖不一样。从个人角度来说，4和5一般更重要，因为1和2是个人可控的。但从manager角度来说，1和2更重要。

首先，一个人需要有升职的意愿。想升值意味着要take more responsibility and risk，wlb来说很难躺平，升L6一般要跟更多人和组打交道，包括解决各种矛盾，这些都是费脑和费心的事。举个例子，我组里有个L5，能力已经接近L6了，但是不急着升值，不想跳出舒适区。我给了几次feedback，发现人家是真的不急，那我也无所谓了。

然后是个人能力，狗家对L6的定义是，不是每个人都能达到的(Terminal level是L4)，所以对个人能力要求较高。这个能力有些人天生就有，有些人可以后天训练，但也分快慢。还是我组的例子，另一个L5，跟我提过想升L6的意愿。但是个人能力确实离L6差不少，比如经常犯一些低级错误，以及对于复杂的问题/方案的沟通表达还需提高。所以我也不敢轻易把L6的项目交给这个人。

第3点是组的结构，这个其他帖子提的不多。举几个方面的例子。一个组如果全是L5的话，那么对于每个L5的升值就比较难，因为要互相抢有限的L6机会，同时没有junior的人来体现leadership。相反，如果组里只有你一个L5，那你的机会就大不少。组的结构还包括你的个人能力是否和其他同级的重合。A和B能够都升职，有一方面原因是能力相对互补，可以负责不同的项目，没有什么冲突。

组的机遇很多其他帖子提到了，从manager角度来看，就是组里有没有新的L6的坑。如果没有，怎么才能挖，是自己想一个出来，还是和其他组合作一起搞一个，还是从其他组那reorg/politics来一个。不同manager擅长不同，选择也不同。

关于manager如何更好地支持，我想说这个很看manager的经验。我自己经验不多，我会多去问我的老板和mentor们，来学习如果客观的看一个packet，来取长补短。这点很
像发学术论文，需要从reviewer角度来写文章。我自己会去想一个手下如果想达到L6还缺什么，然后明确地告诉手下，一起解决这些问题。比如我会说，你现在做的方向没有L6的潜力，如果你想升职，可以跟我讲，我们一起找个新的方向。或者你的项目有升职的条件，但visibility不够，我给你创造机会去多做presentation。或者现在的项目难度还不够，可以尝试连接到另一个难题，解决了就够难度了。

* GRAD改变

现在的GRAD改了升职的评判流程，由org内的managers来决定。我说一下我自己做的比较好的。
    - 我知道有谁会参加promo的会议，其中和我的candidate合作的我会提前一个个去问。对于这人的升职，有没有啥feedback，有的话就我会尽量采纳。有没有concern，有的话我会事先线下解决。比如B升职前的一个合作项目出了escalation，惊动了一些高级别的人。这个责任B有，但合作组的managers也有而且更大。我就线下跟合作组managers达成共识，这个不应该成为一个B升职的red flag。同时，我会问参加会议的managers，是否愿意主动跳出来支持。如果有1，2个peer managers跳出来支持，说几句好话，这个比我自己说有用多了。
.1point3acres    - 我会让我手下升L6的，在去试之前，写个strategy doc，来体现thought leadership。我会手把手地教，这件事经常要花好几周时间。比如A的项目成功后，我让A写个后面还能如何做更大的strategy doc。我先让A自己先写一个大纲，然后我和A花几周时间来完善这个doc。我会留着很多idea和写作的建议。等都改完后，我让A重新建个doc，把所有内容拷过去。这样别人看来所有的都是A写的，里面的ideas也都是A提出来的，这样体现出A达到长期lead一个L6项目的水平。同时作为manager，我不担心credit都被A抢走了。我自己升职时，A给我写feedback，说大部分idea都是和我讨论指导下形成的，所以我的贡献也很大。

暂时能想到的就这些，地里的其他manager们欢迎补充。有问题的话，不涉及组员隐私，我会尽量回答。

补充内容 (2023-05-08 07:36 +08:00):
手机上发帖，好像换行有问题，改不了了。

楼主因才引导升职机会，真是个好的manager。真希望哪里都有这么好的manager。

写得很好，但 LZ 有个盲点，which is 决定是否能 promo 最最重要的一环：有一个能力又强，又尽心尽力帮手下升职的  老板（比如LZ这样的🐶）

终于明白升职最大的因素是跟对老板。

厉害厉害。楼主招人吗？
自以为能力还不错的，年终报告被老印造假1月份layoff了，非常郁闷

灰心至极，都打算养老了

当老板不容易啊。楼主这么用心不多见。

请问lz
我现在刚升L5，经理是L6
我自己想升6的条件是不是我经理必须得先到7或者同时到7？
我这种情况存不存在上升空间不够的问题？
现在的好处，如lz所说，是我是组里唯一的L5，剩下的都是3和4
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还有一个问题是，对于刚升L5的人，应该怎么逐渐走入升6的轨道？focus应该在哪里，应该对着rubric一条一条来吗？

大牛的世界就是不一样，我连google的面试都过了不了，只能仰望聆听你们的故事

跟对了老板才是yyds

樓主這種進取型主管
對ic發展真難得
要是遇上帝國建設型的主管
一心只想吞併別組的l6+
組員也是沒什麼希望的

楼主可以留一个联系方式吗 想请教一些问题