谷歌SWE/TLM: 2.5年L6=>L7经验分享

简单背景：2年半前升到L6后（之前发的经验帖：https://www.1point3acres.com/bbs/thread-681760-1-1.html），开始当TLM，带的组不大（10人以下）。这个cycle升到L7 TLM/SWE。

主要想聊3个话题：

• 升L7的机遇和运气
• L6期间之间遇到的一些问题和改变（个人努力）
• 从升职的角度聊下TLM vs IC vs EM
  

1. 升L7的机遇和运气

我升L7的packet是launch了3个L6项目。其中一个项目有L7的impact，但是没有L7的challenge/difficulty。另一个项目有L7的challenge，但是没有L7的impact。因为没有一个solid L7的项目，所以我对于这次升职的把握没有以前的升职的大。总结起来升值成功是机遇和运气占了超过50%。

我先讲讲机遇方面，这个没有太多借鉴意义，不想看的可以直接跳过。第二个话题我会讲个人方面。

• 老板和skip老板好：我已经和他/她们共事多年，相互间的信任非常高。给我的自由度非常高，基本不管我的日常组的管理和项目的安排，一般只会在strategic上给我一些建议。所以我在manage up上花的时间相对比较少。而且他/她们在org里时间都很长，所以信誉很好，力挺我升职说的话比较容易让其他人信服。
• Scope大：举个例子，在我当TLM期间，我帮我组里多人升到了L6（如果大家感兴趣的话，我可以回头单开一个帖子讲讲帮助手下升L6的经验）。除了直接report给我的，还有一个L6和L7全职在做我scope里的项目，听我指挥。最近人手不够，又有个L7 20%加入我的scope做项目。我管的scope对接的PM也是L7+。因为scope大，所以能容下这么多高级别的人。
• Visibility高：我在去年拿到了200+人Org下Top 3优先级的项目。因为这个项目跟我scope和expertise很符合，以及skip老板对我的信任，所以在Org里有多个L7+的情况下，这个项目分给我一个L6来主导。这个项目visibility非常高，有段时间每周和数个L8+包括VP汇报。其他组的项目与我这个项目冲突，都得让路。总结起来也是运气好，正好上面想推这个项目，然后这个项目落到我手上，帮助我提高visibility，对我升值帮助不小。
  

2. 在L6期间之间遇到的一些问题和改变（个人努力）

这部分讲讲我自己个人方面，在L6期间遇到的问题和做出的一些改变。这些问题可能对L5+更适合，对刚毕业的不太有用。

* 问题1: 开会太多

在升到L6变成TLM后，我的会开始迅速增多。有段时间，每天80%的正常工作时间都在开会。一开始我感觉自己变得很重要，参加了很多会，说了很多话，以为自己做出了很大贡献。慢慢的我发现，开会消耗了我大部分时间，导致我没有时间做其他更重要的事。更重要的事包括strategic thinking，帮助组里人挖坑，解决一些launch blocking的问题等。我听到的一个说法是，一个员工对于开会的态度一般有3个阶段：我要参加更多的会，我要主持更多的会，我要避开更多的会。我在L6开始1年左右时间经历了前2个阶段，发现自己好像做了很多事，但是真正回头看，大部分的开会时间导致我真正输出的效率很低。所以从去年年初我就开始有意识的转入第3阶段，我的一些改变是：

• 如果这个会有我scope里的人参加，我就会考虑尽量不参加。即使这个人不能完全胜任POC，我也会告诉他/她说我准备不参加这个会，你可以提前准备下。会后如果有什么问题不会的话，来找我，我告诉你，然后你在下次会上回答别人。这样慢慢的这个人就会成为这个会代表我scope的POC，我就可以delegate这个人，然后我就可以放心不参加这个会了。
• 如果这个会上没有我scope里的人，我会发邮件问组织者这个会的agenda，有没有需要我回答的问题。如果问题比较简单，我就会前email回答下，避开会议。有时候，我会直接问组织者，这个会议是不是必须需要我，如果答案是maybe，我就考虑不参加。因为我知道如果真的需要我，回头也还是会来找我。
• 对于一个新项目的会，根据重要性，我会考虑在开始的时候参加brainstorm和planning，然后每周的更新我就考虑不参加，知道达到一个重要的milestone，然后我再开了参加一下。
  

.1point3acres
我是慢慢开始以上的改变，然后发现大部分项目和会都进展得很顺利，有没有我去开会都无所谓。大部分人也不会找我抱怨说，为啥你不来开会。反而有些会真的需要我的时候，组织者会专门告诉我说你今天来下这个会，我们要讨论哪些话题，需要你的参与。当然作为TLM，完全不开会也是不可能的，有些会我是必须参加的，和组员和1:1，大组会，小组会，想上级汇报的会，解决人员冲突的会，performance review相关的会。所以现在的会还是不少，我还在尽量地平衡开会和我个人时间比例。

* 问题2: Email太多

这个问题和开会有点像，每天感觉看了回了很多email，很花时间，占用了我思考和真正解决难题的时间。这里我的改变思路与开会类似：

• 首先我email不会时时看，如果我需要30分钟时间专心解决个问题，我就把email的网页关了。这样有新的email，我也不知道。真正紧急的事别人可以在Chat上ping我，我还是能看见了。
• 我的email filtering的设置非常aggresive，除了直接发给我的，大部分邮件都会进各种folder，那些folder我可能一天才看一次，或者若干天才看一次。我的原则是，如果这个email上没有我的名字，说明我不是必须的，那我没看到是发件人的问题，不是我的问题。
• 如果email上我觉得有人可以回答这个问题，我就会考虑先不回答，让其他人回答，培养那个人成为POC。
• 我会经常用snooze功能。比如优先级低的邮件，处理报销或者access的琐碎邮件，我就会snooze到快下班的时间。那时候比较累，可以处理些不太用脑子的事。
  

减少有些邮件的时间，才可以增加另一些邮件的效率。我认为比较重要的邮件包括stakeholders发的邮件（比如老板，skip老板），可以增加visibility的邮件，有些问题只有我会回答的邮件等。所以虽然我看上去不是很多时间都花在邮件上，很多人对我的印象是回复邮件很快，因为我先处理优先级高的邮件。

* 问题3: 处理low performer

如何处理low performer是我当了TLM最大的struggle。我的组里有个lower performer，叫Z，在Perf的时候就拿过NI。Z是reorg到我组的，转给我的时候就知道是个low performer。我在Z身上花了大量的时间，远超其他组员。期间请教了我的几个mentor，看了相关的书，参加了training，我觉得我做了我所有能做的去帮助Z。但是效果一般，Z的performance就是一直在low CME rating附近徘徊。后来我老板给我了个feedback，让我把主要时间花在组里的higher performers身上。这个我也花了一段时间去调整，主要是自己心态的调整，以前当TL的时候觉得组里人都很厉害上进，所以我潜意识里觉得Z也可以做到。但一次次的失望后，我才慢慢地完成了这个调整。现在回头看，我其实可以更早地意识到问题，更快地调整。

3. 从升职的角度聊下TLM vs IC vs EM

这里聊的只限于狗家。狗家有个不常见的现象，Eng TLM特别多。比如我Org里大部分的SWE Manager都是TLM。TLM全称是Tech Lead Manager，就是即管technical项目，又管人。

* TLM vs IC

现在的GRAD明确指出TLM是IC，是IC with reports。所以在rating和promo上TLM和IC的评判标准几乎一样。一般认为TLM还会吃亏一些，比如要是manager score太低，会影响升职。而manager score高是理所当然的，对升职没有加分。TLM的升职还是看这个人有没有解决下个级别的technical问题，有没有足够的IC贡献。如果工作都是手下做的，TLM很难升职。所以有些人建议走TLM路线，手下人不要带太多，否则会被质疑没时间做IC工作。我的几个mentor都建议L6 TLM不要带超过10人。TLM这个职位现在争议越来越大，其中一点就是由于升职标准，TLM有时候会出现和手下抢IC工作做（比如谁来写design doc，谁去present）。而且TLM没有在评判被准中没有incentive给手下升职，有时候对于手下发展不好。我说的是理论上，我看到狗家大部分TLM对于manager的部分都会尽量做好。

* TLM vs EM

同样是manager，这两个职位做的工作差不挺大的。TLM是通过管项目来管人，EM是通过管人来管项目。网上有不少这方面的讨论，我这就不展开了。从升职角度来看，EM比TLM更看机遇，因为有些TLM可以自己挖坑，而EM一般是通过reorg来增大scope。正常来说，两个track升职机会差不多，最近的业界的layoff和flatterning对EM的发展比TLM影响会更大些。

最后，祝大家都不受layoff的影响，被影响的也能尽快找个新的工作！

预告：如果大家感兴趣的话，下一篇讲讲我给多个手下升L6的经验。

匿名用户 发表于 2023-4-30 03:16
不是楼主，只是个小TLM，说到这个深有感触，给楼主抛砖引玉一下。

low performer绝大多数是不出活或者出 ...

作为一个manager，我可以说high performer真是在他身上花一分精力能得到5分甚至10分回报，low performer花十分精力也未必能得到一分回报。一个“合格”的工具人manager，对于low performer最有效的处理方法就是快速manage out，腾出位置来招个好的。这种方法对manager本人和公司都是最好的，但是low performer本人就没有了进步的机会。

但是🐶家的很多manager都没有这么冷血，他们还是挺不错的，愿意花时间帮你进步（比如楼主自己的经历），哪怕代价是slowdown他们自己的career。如果你实在不行，他们也愿意帮你找个适合你能力的位置，如果你实在进步不了，又没有适合你能力的位置，还会暗示你转组，所有这些都不行了，才会pip。

所以作为一个low performer（拿了NI，SCI，但是没有PIP），首先就是观察你的manager对你的态度，他有没有给你设频繁的1on1 meeting，非常具体的milestone，让你做什么都要留好文档，事无巨细过问你的进度，没事就给你feedback告诉你哪里做的不好，需要怎么改进？如果是这样，那就是他还没有放弃你，想帮你。千万不要觉得烦，觉得他在micromanage你，他是在花费自己（大量的）宝贵的时间，投入到一个很可能没有啥回报的任务中去。

IC可能不知道，manage out一个low performer，对于manager是加分项，对，你没看错，迅速识别low performer并且manage out，是manager的重要职责之一，也是manager和IC的一个非常本质的区别（几乎所有的IC都不comfortable进行difficult conversation，也就是当面告诉一个人，你不行，如果限时不能改进的话，你就要被fire了，但是manager经常需要准备进行这种谈话）。在这种情况下，一定要be proactive，认真听取manager的feedback并且照做，这样他才能有足够的证据给upper management show这个人他trending up, 如果给点时间的话，可以meet expectation。这个过程你是最大的受益者，manager本人好处一般，他可能会收到一个好评就是帮助组员grow career，但是这个好处远远不如fire掉一个low performer，然后用一个high performer来代替。

如果你是个low performer，你的manager也不怎么理你，也不给你什么任务，那你可以准备后事了，要么跳槽，要么换组。

最好的manager就是不吝于表扬你的长处，在上司面前给你credit，对你的缺点非常坦诚并且告诉你应该怎么改正，在你一头雾水的时候愿意花时间手把手教你，你做的每一件事他都会认真考虑对你的career有什么有影响。但是很不幸地是大多数IC不喜欢听不好的话，总以为笑眯眯特别和气从来不说你坏话的manager才是好manager。

楼主宽厚，我一般看到low performer就绕开走，他们的普遍特点是特别喜欢问你问题，问着问着就把活都推给你和周围人了。当然也有例外。

匿名用户 发表于 2023-04-29 23:59:03
谢谢分享！非常好的文章！方便的话可以请教您：
如何定义low performer? 有什么signals会让您觉得他是一个low performer? 能分享一些具体的给到low performer帮

不是楼主，只是个小TLM，说到这个深有感触，给楼主抛砖引玉一下。

low performer绝大多数是不出活或者出活慢还挑活，在大project里最拖进度的，属于不能交任何重要的事情给他们的人。

对mgr来说与其把时间花在low performers上不如想办法集中资源给组里的high performer，毕竟他们是帮助manager deliver goals拉更大scope的主力。而且解决low performers的问题涉及到各种方面，毕竟没有senior想带拖油瓶做项目的。

给low performers的建议是be proactive and build trust first，按时按质量deliver，要是组员都不相信不愿意和你合作的话，mgr完全没辙。

赞总结和分析 尤其是开会那段学到了很多

谢谢楼主分享！

小弟即将入职狗家L5，感觉作为新人ramp up需要一段时间，但又想避免背support check in的quota。想向您请教一下您见过的L5入职踩过哪些常见的坑?

感谢分享！

感谢分享！我的老板是TLM L6，最近可能是要升7。我想出来的一些scope就被我老板拿走lead了，导致我的职业发展受限。我目前另外又想了一个大的scope，我的skip很支持，我的老板不怎么帮助，请问这种情况下如果我想升6，我能否先说服skip，让skip说服老板呢？怎么做才能convince他们，拿到这个饼去执行呢？谢谢！

非常想听如何帮助手下升6，谢谢

谢谢分享!满满干货！

感谢分享！！对L5来说看了很有启发，也能更明白自己的上司在想什么有什么职责

非常棒的经验，对非it行业的人也很有启发

刚加入一个公司，现在是L6，想问下在选组上有没有什么建议？加入怎样的组比较容易升L7？