蕉厂经理视角记录一次PIP

PIP是什么玩意，想必混地里的都知道，就不解释了。网上也有很多对PIP的吐槽与评价，但是似乎从来没见过一份经理视角写的。
所以我想结合自己的经历来描述一个被我P掉的员工的亚麻之旅。


写这篇文章可能并不讨巧，但还是想提供一个视角，从自己的角度来阐述我为什么在某个节点对于该员工做出了影响下一步的判断。
希望可以对其他在蕉厂遇到“合理”PIP的同胞有帮助或者启发。
下面我只会将自己遇到的事实和因为这个事实产生的看法来尽量中立地描写这个事件。



先交代一些故意模糊了关键信息的背景，顺便给自己叠几层甲：

• 我是亚麻非SDE Manager of ICs & managers.
• 我认为是 该员工是diversity hire;
• 该员工不是同胞，所以不要互喷
• 之前也focus过表现不好的下属，但是那两次focus的下属后来提升的挺快的。后来还晋升了。
• 我们org正规，不会为了URA发愁，这次的Focus是我主动发起的，最终的PIP也跟quota无关；且我自己做到了问心无愧；
  

下面我会根据时间线和自己的记忆写出每个月发生了什么事情，该员工发生了什么事，相关stakeholder做了什么以及我自己的做法和想法。

以X为该员工离职来算记录，该员工的面试时间大约是X-16（月）；面试时候我自己是面试官之一，不是HM。Loop的结果是split，我自己投的是not inclined，但是最后的决定是非down-level的hire。结合到同一时期org里的一些招人方面的动向，我当初的猜想认为这就是diversity hire.

时间线：

• X-15个月，该员工入职，正常onboarding.
  

• X-11个月，发现ramp up 比较慢，不符合当前级别的预期，第一次口头点了一下;
  

• X-9个月，第一次OLR给了HV1，再一次performance 1-1的时候点出来了更多需要改进的地方：
• 主要问题在于1）任务进展慢；2）完成了任务有错误，需要多次rework；
• [当时想法] 还算半个新人，组里的业务也算复杂，给出警告，给出具体案例以及改进方案，会持续观察表现
  

• X-8 个月，有进步，但是有限；
  

• X-7 个月，进步有限，但是入职很久了，必须要own一些重要的东西了，所以被我排了第一份需要ownership且ambiguous的任务：
• [当时想法1]：耐心磨没了，也没有理由再拖延了，不然对组里的氛围影响太差了。没道理在比他入职晚的低level员工都已经开始做复杂项目的时候，我惯着一个高level的只给简单的任
• [当时想法2]：该给的资源都给了，比ta入职晚的NG都干的比ta好。是骡子是马必须拉出来遛遛了，如果是脓包，那就早点挤了。
  

• X-5 个月：
• 我自己在和stakeholder的regular 1-1 中收到了关于该员工的强烈的负面反馈，主要问题在于1）说了不算 – 承诺的东西做不到；2）错误的deliverable – 给stakeholder的deliverable完全不相关3）不问问题 – stakeholder多次确认是不是已经理解了任务目标，该员工表示理解了，但是依旧给出风马牛不相及的结果; 开启第一次documented feedback
• [当时想法]果然是个炸弹… 放弃幻想，准备focus吧.
  

• X-4个月：
• 第2 &3次documented feedback，每次点出的需要提升的地方都附上了具体失误案例，建议做法等等；
• [当时想法]不管怎么着，focus肯定得进；然后按具体的项目进展看下一步
  

• X-3个月，OLR 时候我主动要了这个LE，开始focus; 然后根据该员工的级别和职位，在Focus项目中给出了每一份项目的具体时间线以及每一个项目内的milestone.
• [当时想法] 给出的任务撑死算是对该员工所在职级HV1表现的期待，我的预期是timeline和milestone 90%以上的完成度就可以出focus;
  

• X-2 & X-1，先给了30天的focus，然后extend了两周。
• 有了更清晰的目标和milestone之后，说实话，没想到的是差距更明显了。
• 之前一般需要delay一些deliverable的时候，我不会太深究到底为什么。但是因为在focus里了，该员工每一次的project我都会深挖原因看看这个delay是不是合理的。然后发现… 妈的，全TM都不合理…
  

• 具体表现在于：
  

• 所有的deadline extension都发生在ddl临期了，然后要求好几天的额外时间… 基本上实锤了自己不到ddl不认真干活…
• 因为focus里面清晰的milestone的要求，该员工显示出了更多的缺陷，比如写在任务里每周review的milestone，ta会在该milestone的ddl到review的时候都不清楚有这个需求来实锤自己的不认真…
• 问不是ta 级别该问的问题，模糊细节之后的类比例子如下：
• 在自己没做研究的情况下，把一个code 发给更高级别的engineer来“翻译”；
• 直接call一个隔壁组的高级IC来引起注意请求帮助
• 在outlook有清晰meeting时间问一个meeting的时间
  

• [当时想法] 走吧走吧人总要学会自己长大。。。玩儿蛋去吧…
  

• X month 及之前一两周，主要是完善doc，和HRBP, skip来完善我第一次P人的doc.
  

• X-7 天，敲定PIP project和文档，PXT approved; 同一天开启backfill 的job req.
• PIP project基本上写的就是大概是当前level的TT才能做出来的。只不过，到了这个时候，如果真能做出来，我也会挑刺给这个人算不过。大不了走pivot appeal… 信任已经破坏殆尽了，肯定没有办法继续合作了。
  

• X-6天，约了一个有HRBP在的call，读完文档，给出几天做决定。
• X-4 天，该员工决定拿钱走人
  

写完之后读了一下，好像也没什么很多的内容。就当是一个经理角度pivot案例的时间线分享好了。如果大家有问题的话可以回复，我会尽量解答。

find_advice 发表于 2023-12-15 19:29
作为公司，招了能力不够的人，就是你公司的错误。
作为经理，你知道公司这个招法，还安排不好员工，就是你 ...

首先说好我也不是想跟资本家共情，我甚至也略微放水帮我带的一个国人intern拿到了return offer，但是确实不能完全同意层主的逻辑和观点。

第一句就不合理啊，招了能力不够的人就是公司的错误，都不具体分析下的嘛？可能有人放水，可能有人是关系户，甚至也有可能就是有人刷题厉害但是干活不行啊...退一步说，公司犯了错，那LZ发现了这个错误，把这个人pip出去不算是在修正这个错误吗？经理真不是爹妈，没有义务无条件帮助你吧...

再说说躺平 (我觉得躺平和卷两个词都被用坏了)，任何一个职位的人，理论上都应该干好分内的事情。当然“分内”估计又是一个值得争论的点我也不想展开了，如果你觉得分配给你的任务和时间不合理，我举双手双脚支持你去干manager。

身边一个pip的例子: 一个ng，在组里已经待2年了，结果干活方式还是: 1. 找同事甲问questionA 的code； 2. 拿到questionA的code作为自己的进度去找同事乙去问questionB；如此循环。我认为这种非quota/curved的pip是合理的。再问一个极端一点的例子，如果一个没能力的关系户失势了被pip，你还觉得这种是不合理的吗？

find_advice 发表于 2023-12-15 19:29:14
作为公司，招了能力不够的人，就是你公司的错误。
作为经理，你知道公司这个招法，还安排不好员工，就是你经理的失职。
作为经理，你不能要求所有东西有明确的教程和

看你打了这么多字，虽然意见不一，但是你的赞不少，所以我也回一下。
1. 公司照了能力不足的人事公司的错误 - 同意。但是pip/直接fire/乃至大裁员就是公司拿来改正自己错误的
2. 安排不好员工是经理失职 - 不同意，所有新招员工的onboarding/hands holding是应该有具体限度的。如果超过了具体的限度还不能生存，那就是员工在当前时期不适应这个公司/这个组。
3.不能要求所有的东西都有明确的教程和指导是经理的责任 - 一部分同意。documentation/mentorship是极度重要但是非常没有visibility的活。所以常年被忽视/deprioritize。但是，公司总有心得业务新的工作内容，不是每一项工作每一个级别都再舒适圈里打转的。所以，没有文档和指导就做不了活的员工，有什么用？如果步步有doc，有手把手指导。我为什么不招L3或者hourly的来干活而要招L5/L6呢?
4. 对于努力且达到招聘要求的人涨薪，升职 - 反对。达到招聘要求的人招聘，达到涨薪要求的人涨薪，达到升职要求的人升职。要求是不一样的。能入职某个Level不应该做为是否升职涨薪的标准。顺便说一下，起码在蕉厂，老板对手下的薪水能做的很有限，薪酬设置就那狗样子。。。
5. 员工各个大牛要老板何用 - 当然有用啦，给大牛们安排到能让大牛发挥100%乃至120%战力的地方。让大牛们干活开心，长久留在组里。给大牛们画饼烙饼，写doc，给visibility，让大牛们升职加薪。帮大牛们挡住其他组其他org的明枪暗箭，烂活屎活等等。
哦，还有，清除掉团队内负影响员工，让大牛们觉得战力不受影响也是效用之一。

亚麻pip 人没啥问题，但是我见过的 被 dev/pip的国人大多数跳槽去了 更好的或者同级的公司，拿着更多的钱 现在还呆的好好的。

怎么说呢？亚麻钱少 对 员工要求还高呗。

当年我在亚麻实习 被 sb manager 给的垃圾project 坑个半死，天天996 结果换来last day manager 说我达不到亚麻的bar。

结果现在四年过去了， 我在其他公司拿的pay 估计跟 亚麻的 l6 差不多（参考levels fyi）。

亚麻不值得罢了。

所以manager skip和hr都穿一条裤子的，被p的孩子们别太天真了

不是sde？那没什么说的。地里都是码农


是做技术的吗？

听着还是合理的，干不了还是pip掉吧。

合情合理，没毛病。

你坏坏  zszszs

好奇问一下，如果员工在拿到正式pip后请FMLA之后该如何应对？

换了其他manager半年这个人就进pip了。

好奇为啥有人点踩

我现在有类似的经历，不过快走pip了。
作为L5,新公司有很多需要适应的的地方，刚开始用舒适区思维解决问题还没出啥大问题，可后来我发现问题越来越多，同时心理压力也很大，想跳出舒适圈不是那么容易，最终burn out搞得自己捉襟见肘，身心俱疲，落得是只会埋头干活的傻冒

工作真得不是写代码那么简单，很多职场文化需要学习