OKR的迷思

楼主来自制造业非码工种，但先后两家公司都因为看到flag某家公司的“成功”，引入OKR机制

第一家，引进了一年，但因为和绩效奖金弱相关，在Q1轰轰烈烈完成了培训和设定后不了了之（Q3/Q4没人管）
第二家，入职大半年，经历过2个季度。完全取代kpi，即和每季度绩效奖金强相关，有相关系统上线全员使用。但每季度会花大约10个小时的集体会议时间，讨论O和KR怎么写，每周花3个小时的集体会议时间回顾上周的工作情况。组里八个兵加一个领导。

可能楼主样本少，功能上没感到这玩意儿比kpi优越在哪，执行上就更别提了…每周总有一天下班后不让吃饭，留下开okr状态会议，然后十点饿着肚子回到家。越用越迷…

想问问地里各位有okr经验的，也分享分享这个工具的使用经验。愿意安慰楼主的加点大米，感谢各位

全员OKR的做法，就是将每个员工，看作小CEO，具有承担 high-stakes mission的主人翁意识和积极能力。

相对而言，科技公司，在过去20-30年处于新兴状态，技术方向不是那么确定，业绩指标的弹性起伏较大，仅凭那么几个几十个高管，不太能容易地 量化和管理，需要调动大家的积极性能动性，需要top down  和 bottom up相结合。这就和科技公司，给与员工的RSU较多，有着类似的考虑。

传统行业里，技术方向基本明确，业绩指标和客户需求没那么多弹性，高管们比较容易制定和manage commitment/achievement，所以，能top down 地有效分解KPI。

在传统行业里，做些颠覆性创新的创业公司，例如近几年的Tesla，和早年的starbucks，适合将OKR普及到 line one 的初级 manager，但可以不用普及到全员。

. 1point 3acres 当然，科技行业，经历几十年的新兴年代，也有一只脚已经跨入了 传统行业类型。

我可能就在楼主所说的“用okr的某flag”公司里。现在这个org采用okr也有两三年了。说下我自己的想法：
首先每个季度花10几个小时制定okr真的不多，我们这边基本每个half快结束时候，所有的manager得花两星期到一个月的时间去讨论这个事情，而且如果有哪个engineer能说服leadership加了某个okr，那就是天大的direction impact了
其次定期回顾成果也是很正常，我们也会每个季度回顾下各个kr的进度，看看是不是on track之类的
最后关于okr相对于kpi的优点，我觉得有几点
一是不仅让下面员工知道做什么（kr/kpi），还让大家知道为什么这么做（o的部分）。感觉tech公司更信奉透明沟通和主观能动，所以他们觉得让员工了解了为什么这么做能更好的促进员工完成目标；
第二是能把一些不好量化的事情也写出来，作为绩效考核的凭证。比如我们做的新产品，市场上没用同类的东西，谁也不知道能不能卖的好，这kpi你说咋定？定低了别人眼红，定高了估计就没人愿意干了。这种情况在okr里就可以写个很虚的东西，比如确保产品上市并有很好的用户体验，具体怎么衡量是否完成就给leadership很大的空间了；

okr只是一个工具，并没理由一定比kpi好用，具体适不适用还得和公司具体情况结合吧。


补充内容 (2021-08-13 07:39 +8:00):
再补充一条，kpi很容易产生惯性，比如在不同阶段衡量一个产品成功与否的指标可能不太一样，在产品初期用户增长率和总用户数可能更重要，而到了成熟期月活/日活更有意义，后期的话可能还得看下存留啥的。但是leadership很多时候制定kpi并没考虑这么多，只是惯性的沿用之前的指标。而okr很多时候能避免这些，这也就是为啥全员花那么时间，抓破头去琢磨定什么目标了。

个人感觉，okr主要还是tech领域里，满足业务需要和达到各种技术指标的之间的关系不是那么明了，或者技术达不达标也需要有经验的leader设定一系列标准，故而产生了这种每个objective有多个KR的形式。传统行业就不大需要。我现在公司的其它业务部门的okr看起来也是七拼八凑，先搞出好多kpi，再按相似度组合起来，装作是一个o下面的kr，就搞笑。但是tech部门就很适应。

OKR和KPI其实就一个东西，没本质区别。

前公司也是每个季度花很长时间讨论如何写，好处是的确听取了小兵的意见，部分决定下个季度的重点在哪，缺点是头头们要使劲抠词句把它们总结到一起

bby880201 发表于 2021-8-13 06:23
我可能就在楼主所说的“用okr的某flag”公司里。现在这个org采用okr也有两三年了。说下我自己的想法：
首先 ...

非常感谢你的回复！我带着你的观点试图重新审视了我们组的OKR执行情况。一些感悟：
OKR的制度要求每个人真正花时间去思考自己的业务和团队、主管再上到管理层和公司有什么联系，并要求用比较完整的语言表述出来。（感觉很像申请文书，不断进行灵魂拷问哈哈）即使想不出强烈的联系，憋着挤着也得搞出来。毕竟全公司可见。peer pressure是很强的。确实这种透明和公开对于心态积极能动的员工是有比kpi更好的促进作用的。了解公司方向和管理层对打工人很重要。
至于你说drive impact，我是这么理解的，未必正确，隔行如隔山。互联网相关的feature迭代方向很多很新而且速度很快，竞争激烈且sde人工高，所以战略级别的方向讨论不清楚，机会成本和沉没成本都很高。然而制造业的产品、方向、流程、交付物都非常固定。这些东西立项时候就说清楚了，项目执行过程中只可能微调，所以每个季度讨论十几个小时，反复炒冷饭立项时候说过的战略方向就很迷思。再比如这个季度主要工作就是把ABC项目一堆核心零件的SOR发了，保质保量按时交付就行，改写成OKR格式也很别扭。
你说的“确保产品上市并有很好的用户体验”，这种kr在制造业，属于”没有量化支撑“，所以我司很多“确保数模交付，下游抱怨率为0”，就。。。
工具嘛，还是看怎么用。觉得这个制度比起成熟制造业，更适合产出全新内容的企业吧。

我们公司，非大厂，也开始实行这个OKR制度；从我的感觉来看OKR比较适合探索性的工作，虽然我们公司要求O写的像个dream，KR要能够量化，但是探索的过程中难免有行不通或者走错的路，导致KR 和O完不成，又或者KR比想象中容易达成的多，引起其他同事的不满。另外多少个KR就一定能达成O，这一点也非常难界定，特别是对于没有足够经验的部门，很多探索类的项目，谁都很难说这个OKR定的一定合理，然而OKR还和绩效强挂钩，员工变得更迷茫，没有成就感，不满的声音越来越大，但是其实大家工作的时候O形同虚设，纯粹是文字游戏。不知道有没有哪位大神可以指点一二，这个OKR到底应不应该和工资强挂钩，探索性的工作KR必须量化合理吗？